Interculturality (pl)
Topic outline
-
Różnorodność kulturową można zdefiniować jako „istnienie dwóch lub więcej osób pochodzących z różnych kultur w obrębie jednej grupy lub organizacji”. Podłoże kulturowe jest ważnym czynnikiem przy tworzeniu grup roboczych i zarządzaniu nimi, ponieważ wpływa na sposób, w jaki ludzie wchodzą w interakcje i radzą sobie z konfliktami. Zarówno organizacje, jak i członkowie zespołu muszą być w stanie dostosować się do indywidualnych różnic i posiadać umiejętność pracy zespołowej, aby osiągnąć wspólne cele. Wiele badań w obszarze zróżnicowanych kulturowo zespołów wykazało, że różnorodność może być „mieczem obosiecznym”.
Zespoły zróżnicowane kulturowo prezentują szereg korzyści, takich jak zwiększona innowacyjność, kreatywność i zdolność rozwiązywania problemów. Jednocześnie stwarzają również okazję do większych nieporozumień, które mogą wpłynąć na społeczne i zadaniowe funkcje zespołu, powodując straty. W konsekwencji, różnorodność kulturowa sama w sobie nie wygeneruje korzyści z heterogenicznych zespołów kulturowych. To nauka efektywnej pracy z różnorodnością kulturową pozwoli zespołowi na realizację tych korzyści, które są określone w Strategii Gospodarczej UE.Projekt „Interculturality: Rozwój kompetencji międzykulturowych dla międzynarodowego środowiska biznesowego” poprzez zespół projektowy wychodzi naprzeciw potrzebom zróżnicowanym kulturowo pracownikom. Projekt będzie rozwijał nie tylko kompetencje miękkie i kompetencje międzykulturowe w środowisku biznesowym, ale także indywidualne umiejętności miękkie i międzykulturowe kompetencje wśród osób dorosłych, takie jak przedsiębiorczość, umiejętności obywatelskie, osobista, społeczna i kulturowa świadomość i ekspresja. W związku z tym „Interculturality” ma na celu spełnienie celów strategii „Europa 2020”, które stanowią, że do promowania inteligentnego, zrównoważonego i sprzyjającego włączeniu społecznemu wzrostu, w tym kluczowych kompetencji dorosłych, potrzebna jest wysokiej jakości edukacja i szkolenia.
Projekt ma na celu w szczególności zajęcie się powyższymi kwestiami w ramach podejścia pedagogicznego zaprojektowanego w celu maksymalizacji wpływu poprzez tworzenie i udostępnianie otwartych zasobów edukacyjnych (OER) w oparciu o praktyczne zajęcia szkoleniowe oraz aplikację mobilną wspomagającą ocenę i rozwój indywidualnych kompetencji międzykulturowych osób dorosłych, którzy są zainteresowani zwiększeniem swoich szans na uzyskanie zatrudnienia, założeniem własnej firmy lub rozwijaniem swoich umiejętności.
„Interculturality” jest skierowany również do trenerów i edukatorów osób dorosłych, którzy nie tylko stanowią kluczową grupę docelową zaangażowaną w główne działania projektu, ale także podnoszą kwalifikacje i wzmacniają swoje kompetencje dzięki ustawicznemu doskonaleniu zawodowemu (CPD), promując tym samym zrozumienie znaczenia umiejętności międzykulturowych u osób dorosłych.
Cele projektu „Interculturality”:
1. Umożliwienie edukatorom osób dorosłych rozwijanie kompetencji międzykulturowych u osób dorosłych, poprzez kurs ustawicznego doskonalenia zawodowego.
2. Zapewnienie ram metodologicznych dla wzmocnienia kluczowych kompetencji i umiejętności międzykulturowych osób dorosłych.
3. Zminimalizowanie rozbieżności kulturowych, które wpływają na wyniki i jakość pracy.
4. Wsparcie grupy docelowej i beneficjentów w rozwoju osobistym obejmującym zagadnienia międzykulturowe analizowane przez pryzmat środowiska biznesowego.
5. Opracowanie wielojęzycznej platformy edukacyjnej zapewniającej otwarty i natychmiastowy dostęp do pełnego zestawu rezultatów projektu, w tym do przestrzeni e-learningowej i aplikacji mobilnej wspierającej dostęp do kursu doskonalenia zawodowego.
Zgodnie z powyższymi celami sam charakter sektora biznesowego sugeruje, że technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) mogą pomóc w szkoleniach z zakresu kompetencji międzykulturowych. W związku z tym projekt „Interculturality” wykorzystuje ICT w celu ułatwienia oceny i nabywania wiedzy i umiejętności związanych z kompetencjami międzykulturowymi w ramach programu ustawicznego doskonalenia zawodowego (CPD). Aby zapewnić sukces takiej inicjatywy, ważne jest określenie podstawowej wiedzy i umiejętności składających się na kompetencje międzykulturowe oraz opracowanie odpowiedniego otoczenia pedagogicznego dla docelowych beneficjentów projektu „Interculturality”. Zmiany w technologii, globalizacji i komunikacji sprawiły, że kompetencje kulturowe należy badać w wymiarze międzynarodowym. Współzależność gospodarki europejskiej oraz coraz większe międzynarodowe i ponadnarodowe działania firm wymagają coraz większej liczby europejskich narzędzi doskonalących umiejętności pracowników, a w szczególności rozwijania kompetencji zawodowych.
Projekt "Interculturality" jest współfinansowany przez Program Unii Europejskiej Erasmus+. Koordynatorem projektu jest University of Deusto (Hiszpania), a partnerami są Mugla Sitki Kocman University (Turcja), Training 2000 psc (Włochy) oraz Sieć Badawcza Łukasiewicz – Instytut Technologii Eksploatacji (Polska).
Źródła obrazów użytych w modułach wskazane są pod obrazami. Wszystkie niepodpisane obrazy pochodzą z zasobów otwartych serwisu Pixabay.com. Wszystkie szablony prezentacji powstały w oparciu o zasoby otwarte serwisu Canva.com.
-
-
Page
-
Efekty kształcenia: Uczestnicy kursu zwiększą swoją świadomość na temat związku kultury z przywództwem w kontekście globalnym.
Według Edgara Scheina „kultura i przywództwo to dwie strony tego samego medalu” (Schein, 2010). Ta alegoria ma podkreślić, że te dwie idee są ze sobą powiązane i pokrywają się. Przywódca globalny powinien mieć przede wszystkim świadomość słabych i mocnych stron istniejącej kultury, aby mógł skonsolidować wszystkie elementy potrzebne do utrzymania zdolności organizacji do prawidłowego funkcjonowania i rozwoju. Jego zadanie polegać może na identyfikacji tych aspektów działania, które zapewniają sukces organizacji i na zagwarantowaniu ich stabilności i trwałości. Ważne jest także, aby przywódca globalny zdawał sobie sprawę z różnic kultur poszczególnych jednostek organizacji, w szczególności różnych kultur narodowych w oddziałach organizacji międzynarodowej i aby mógł integrować kultury poszczególnych węzłów sieci, wyciągając z nich to, co najbardziej wartościowe (Mrówka, 2010).
Wielu badaczy zgadza się, że lokalna kultura jest istotnym czynnikiem wpływającym na przypisywany danej jednostce autorytet i styl przywództwa. Liderzy często kierują się perspektywą etnocentryczną, co może prowadzić do nieporozumień, niechęci, a nawet wrogości. By temu zapobiec, powinni oni zmienić swoje podejście na takie, które obejmie wgląd społeczny, rozumienie różnych społeczeństw i światowy kierunek biznesu. W tym zakresie badania proponują system rozwoju globalnej inicjatywy, która pomaga w natychmiastowym spojrzeniu na związek między kulturą a globalną mentalnością i stylami przywództwa w zglobalizowanym świecie. (Vakilbashi et.al, 2004:194).
Źródło: opracowanie własne an podstawie Vakilbashi, et.all, 2004:194
Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach stopniowo pokazują, że wcześniejsze działania kadry zarządzającej oraz podejście etnocentryczne są eliminowane. Nowe podejście jest istotne dla osiągnięcia założonych celów w globalnym biznesie. Zglobalizowane miejsce pracy wymaga nowej mentalności i taktyk gwarantujących trwały i skuteczny nadzór wraz z nowym modelem przywództwa, który obejmuje zrozumienie i empatię w stosunku do innych kultur.
Komunikacja a kultura
Kluczową cechą bycia „dobrym liderem” jest umiejętność współpracy. I odwrotnie, „dobre umiejętności komunikacyjne” zależą od osobistych predyspozycji i różnią się na całym świecie. Nic więc dziwnego, że kultura w istotny sposób wpływa również na ten czynnik przywództwa. Ponieważ zagadnienie to było badane przez wielu specjalistów, najszerzej rozpoznawane pojęcie komunikacji i kultury należy do Edwarda Halla. Ujmuje komunikację w dwóch aspektach, którymi są komunikacja wysokokontekstowa i komunikacja niskokontekstowa. Ponad to, podkreślił podział na komunikację bezpośrednią i pośrednią.
Źródło: opracowanie własne na podstaiwe: https://sites.google.com/site/managersandleaders/culture-differences-in-leadership/culture-and-leadership
Komunikacja wysokokontekstowa
Skłonność do komunikacji wysokokontekstowej to taka, w której język ciała, środowisko i relacje między dwiema grupami dostarczają więcej rzeczywistego komunikatu niż same słowa. Komunikacja wysokokontekstowa jest zwykle obserwowana w społeczeństwach kolektywistycznych i skoncentrowanych na życiu społecznym, takich jak Ameryka Łacińska i Azja. Ten rodzaj komunikacji przekłada odpowiedzialność za zrozumienie wiadomości przez odbiorcę, a nie nadawcę. Odbiorca wykorzystuje wcześniejsze zrozumienie nadawcy, jego relacji oraz intencji i zachowań, aby zinterpretować przekaz. To z kolei prowadzi do wniosku, że powszechnie kultury komunikacji wysokokontekstowej mają zwyczaj bycia drugorzędnymi pod względem języka. Kultury te nie przywiązują dużej wagi do samych słów oraz nie używają wielu słów, formułują i wyrażają myśli w sposób niebezpośredni a komunikaty pełne są dwuznaczności. Oczekiwania nie są wyraźnie zdefiniowane w komunikatach, często są jedynie delikatnie zasygnalizowane. Forma wypowiedzi jest zwykle uprzejma i ostrożna, a sedno sprawy ukryte pomiędzy wierszami.
Komunikacja niskokontekstowa
Komunikacja niskokontekstowa przywiązuje mniejszą wagę do „intuicyjnych” cech języka, a większą do samych słów. W społeczeństwach indywidualistycznych, takich jak USA, Wielka Brytania i Niemcy, używa się stylu komunikacji o niskim kontekście. Te społeczeństwa i ten styl nie potrzebują połączenia ani zrozumienia stron, aby przekazać przesłanie. Wszystko, co należy zrozumieć, jest w samych słowach. To z kolei przenosi wagę empatycznych wiadomości na nadawcę, a nie na odbiorcę. Jasność w doborze języka i słów jest najważniejsza w społeczeństwach niskiego kontekstu. Z komunikacją niskokontekstową wiąże się bezpośredni język. Pośrednie i niejasne komunikaty nie są powszechne w tych społeczeństwach i należy je obchodzić.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: https://www.cindyposey.com/how-to-use-low-context-and-high-context-communication-to-improve-your-leadership-effectiveness/
-
LIDERZY muszą zachęcać ludzi pochodzących z różnych kultur, wyznających różne religie i systemy wartości do pełnego uczestnictwa w pracy i życiu zespołu.
Muszą stać się OBYWATELAMI GLOBALNYMI.
Źródło grafik: https://sites.google.com/site/managersandleaders/global-leaders/being-a-global-citizen
Kim jest obywatel globalny?
Obywatelstwo globalne to idea, że tożsamość przekracza granice geograficzne lub polityczne, a obowiązki lub prawa wynikają z przynależności do szerszej klasy: „ludzkości”. Nie oznacza to, że taka osoba potępia lub zrzeka się swojej narodowości lub innej, bardziej lokalnej tożsamości, ale że takie tożsamości otrzymują „drugie miejsce” po członkostwie w globalnej społeczności (Israel, 2012). W powszechnym użyciu termin obywatela globalnego może miec takie samo znaczenie jak "obywatel świata" lub "kosmopolita".
Obejrzyj krótki film, w którym Hugh Evans tłumaczy co to znaczy być obywatelem świata:
-
Charakterystyka zespołów niskokontekstowych i wysokokontekstowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: https://sites.google.com/site/managersandleaders/applying-your-leadership/cultural-backgrounds
-
Efekt kształcenia: Uczestnik kursu pozna znaczenie pojęć internacjonalizacji, globalizacji i lokalizacji.
Czym są internacjonalizacja, globalizacja i lokalizacja?
Wchodząc na międzynarodowe rynki musimy wziąć pod uwagę wiele czynników kulturowych, aby dostosować produkt i markę do potrzeb klientów w innych krajach. Pojęciami, które ściśle wiążą się z ekspansją na światowe rynki są internacjonalizacja, globalizacja i lokalizacja. Wyobraź sobie, że pracujesz w firmie dostarczającej oprogramowanie do polskich firm, jednak chcesz podbić inne rynki. Jak to zrobić? Najpierw poznaj poniższe pojęcia:
Lokalizacja
Lokalizacja to proces dostosowywania produktu lub strategii tak, aby spełniał wymagania klientów w określonych krajach. Różnice w kulturze, języku lub zasadach prawnych często zmuszają firmy do wprowadzania zmian w swoich produktach, aby lepiej dotrzeć do potencjalnych klientów za granicą i uniknąć błędów kulturowych. Odnosi się ona do treści, dotyczy między innymi tekstu, dokumentów, treści na stronie internetowej, zdjęć czy wideo.
Globalizacja
Ma na celu dostarczenie wielojęzycznych produktów do klientów na całym świecie. Z perspektywy programistów globalizacja jest pojęciem najszerszym. W pojęciu tym zawiera się również dostosowanie techniczne oprogramowania, takie jak format daty, czasu, waluta, filtrowanie.
Internacjonalizacja
Proces ten rozpoczyna się już na etapie koncepcyjnym prac nad architekturą oprogramowania. Skupia się na zasadach, których należy przestrzegać, by aplikacja czy oprogramowanie były łatwe do późniejszego tłumaczenia i lokalizacji dla różnych języków i ustawień w różnych częściach świata. Pominięcie tego etapu na samym początku, może przysporzyć wielu problemów, gdyż przetłumaczona wersja może nie działać poprawnie.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://vaibhavgawali.net/localization-globalization-and-internalization-in-net-for-windows-desktop-applications/
-
Globalne przywództwo polega na prowadzeniu biznesu ponad granicami; w miejscach, gdzie istnieją różne systemy kulturowe, prawne i ekonomiczne. Chodzi o zrozumienie jak pracować w wielu środowiskach, próbując osiągnąć wspólne cele korporacyjne oraz odpowiednie dostosowanie działań.
Jeśli jesteś na etapie tworzenia produktu, oprogramowania lub strony internetowej i chcesz, aby był dostępny w różnych regionach, globalizujesz swój produkt. Zarówno internacjonalizacja, jak i lokalizacja doprowadzą Cię do realizacji tego celu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: https://beckett-translations.com/blog/localization-vs-internationalization/
-
-
Witamy w Module 2
Zarządzanie międzykulturowe
Opis modułu
Różnice kulturowe mogą stanowić poważną barierę dla międzynarodowego biznesu. Coraz więcej firm i organizacji nie tylko współpracuje z ludźmi z innych krajów czy z różnych kręgów kulturowych, ale także zatrudnia takie osoby. Aby zapewnić jak największą efektywność pracy konieczne jest umiejętne zarządzanie wielokulturowym zespołem. Moduł 2 przedstawi teorię, narzędzia i strategie związane z zarządzaniem międzykulturowym.
-
Page
-
Lesson
-
2.1.3 Jakie są typy zarządzania międzykulturowego?
Według amerykańskiej profesor Nancy J. Adler, specjalizującej się w naukach o zarządzaniu, możemy wyróżnić trzy typy zarządzania międzykulturowego. To są:- dominacja kulturowa,
- współistnienie kulturowe,
- współpraca międzykulturowa.
Dominację kulturową można scharakteryzować jako narzucanie własnej kultury organizacyjnej innym. Różnice między różnymi kulturami organizacyjnymi nie są brane pod uwagę. Z kolei współistnienie kulturowe skupia się na znalezieniu kompromisu pomiędzy organizacją macierzystą a jej pracownikami wywodzącymi się z innych kultur oraz jej zagranicznymi oddziałami. Najskuteczniejszym rodzajem zarządzania międzykulturowego jest jednak współpraca międzykulturowa, której podstawą jest założenie, że kultury mogą się przenikać i uzupełniać poprzez wykorzystanie odpowiednich wartości, a w tym przypadku różnorodność kulturowa staje się nieocenionym narzędziem rozwoju organizacji.
-
-
2.2.2 Postrzeganie, stereotypy i oczekiwania w różnych kulturach.
Postrzeganie, stereotypy i oczekiwania to nieodłączne elementy kultury. W zależności od konkretnej kultury, na przykład czas czy przestrzeń mogą być różnie postrzegane. Każdy z nas z pewnością zetknął się ze stereotypami dotyczącymi konkretnego narodu. W tej części kursu dowiesz się więcej o postrzeganiu, stereotypach i oczekiwaniach w różnych kulturach.
Poczucie czasu
Biorąc pod uwagę różnice kulturowe, musimy mieć świadomość, że czas, punktualność, czy harmonogramy są różnie postrzegane przez przedstawicieli różnych kultur. W kulturach monochronicznych dużą wagę przywiązuje się do precyzyjnego wyczucia czasu i punktualności. Przedstawiciele kultur monochronicznych trzymają się z góry ustalonego planu, a spóźnianie się nie jest mile widziane. Oczekują, że będą szanować swój czas i dobrze go wykorzystywać. Kraje protestanckie to społeczeństwa monochroniczne, ale także Japonia i Korea Południowa.
Inaczej sytuacja wygląda w kulturach polichronicznych. W nich mniej ważne są terminowe zobowiązania czy program spotkania. Co do zasady decyzje o rozpoczęciu lub zakończeniu danego wydarzenia i jego przebiegu podejmowane są ad hoc. Przedstawiciele kultur polichronicznych traktują czas jako bardziej płynny, nie jest precyzyjnie odmierzany i zarządzany, a plany można zmieniać spontanicznie, gdyż pierwszeństwo mają relacje międzyludzkie. Społeczeństwa polichroniczne to m.in. Meksykanie, Pakistańczycy, Filipińczycy.
Przykład: W krajach Europy Środkowej spóźnianie się na spotkania biznesowe jest postrzegane negatywnie. Oczekuje się nawet przybycia kilka minut wcześniej. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w krajach Europy Południowej, gdzie spóźnianie się na spotkania biznesowe jest dopuszczalne. Są też kraje takie jak Japonia czy Chiny, gdzie spóźnienie może być nawet powodem zerwania negocjacji, ale z drugiej strony zbyt wczesne przybycie może być odbierane jako popędzanie partnerów lub brak szacunku dla własnego czasu.
Postrzeganie przestrzeni
Przedstawiciele różnych kultur również odmiennie postrzegają sposób wykorzystania przestrzeni w interakcjach interpersonalnych. Pod tym względem wyróżniono dwa typy kultur:
- kultury kontaktowe - w których dotyk i bliskość są naturalne (np. przedstawiciele krajów południowych: Włochy, Hiszpania),
- kultury dystansowe - w których należy zachować odpowiedni dystans między rozmówcami (Szwecja, Finlandia).
Powszechnie przyjmuje się, że odległość między dwoma rozmówcami biznesowymi powinna być równa długości wyciągniętej ręki. Oczywiście istnieją pewne różnice w zachowaniu rozmówców w różnych krajach. Możemy tu wyróżnić:
- niewielka odległość, co jest charakterystyczne dla świata arabskiego, a w Europie dla krajów romańskich,
- dużą odległość, w krajach azjatyckich oraz północnej, środkowej i wschodniej Europie.
Stereotypy
Posługiwanie się stereotypami w miejscu pracy z pewnością ułatwia ocenę współpracowników poprzez możliwość szybkiego wykreowania wizerunku danej osoby. Taka ocena, dokonana na podstawie przynależności do danej kultury, pozwala uniknąć znacznie bardziej skomplikowanego zadania, jakim jest tworzenie wizerunku danej osoby w oparciu o jej indywidualne cechy. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat pracownicy i pracodawcy organizacji wielokulturowych zaczęli zdawać sobie sprawę, że stosowanie stereotypów stanowi potencjalne zagrożenie. Przy ocenie odmiennych kulturowo współpracowników istnieje ryzyko posługiwania się negatywnymi stereotypami, które mogą prowadzić do dyskryminacji danej grupy na rynku pracy. Uzyskanie wizerunku danego pracownika bez posługiwania się stereotypami wymaga jednak praktyki i sporego wysiłku, ale z pewnością przyczyni się do wzajemnego zrozumienia, poprawi atmosferę w miejscu pracy, a tym samym zwiększy efektywność pracowników.
Na koniec krótki film o stereotypach na temat Polski i Polaków. Pamiętaj, że film ma charakter humorystyczny! Powinien natomiast skłaniać do refleksji, czy powielanie stereotypów na temat innych narodów oraz wiara w nie jest uzasadniona? W końcu nie każdy Anglik pije herbatę o 17:00 i nie każdy Francuz je wyłącznie bagietki... -
2.2.3 Bariery semantyczne i psychologiczne.
Bariery komunikacyjne w organizacjach wielokulturowych można podzielić na trzy grupy:
- bariery semantyczne,
- bariery psychologiczne,
- bariery środowiskowe.
Bariery środowiskowe to takie, które są niezależne od ludzi (np. hałas, temperatura, awarie sieci telekomunikacyjnej itp.), dlatego w tej części szkolenia zajmiemy się tylko dwoma pierwszymi barierami.
Aby komunikacja w wielokulturowej organizacji była skuteczna, bariery muszą zostać wyeliminowane. Szybka reakcja na zidentyfikowane bariery z pewnością zapobiegnie nieporozumieniom i konfliktom. Jeśli chcesz przełamać istniejące bariery komunikacyjne, musisz pamiętać o najważniejszym – słuchaniu. Poniżej przedstawiamy cztery kroki skutecznego słuchania:
Życzliwość odgrywa również niezwykle ważną rolę w procesie komunikacji. Nie chodzi o zaprzeczanie sobie i swoim uczuciom, ale o zachowanie czasami pewnych słów dla siebie, zwłaszcza gdy nie są one zbyt istotne w konkretnej sytuacji. Milczenie i powściągliwość, a czasem nawet niewinne kłamstwo mogą być naprawdę pomocne.
Skuteczna komunikacja wymaga również empatii. Pozwala nam postrzegać pewne rzeczy z perspektywy drugiej osoby, dzięki czemu możemy lepiej zrozumieć jej sytuację i potrzeby.Kolejną ważną kwestią w skutecznej komunikacji jest komunikacja niewerbalna, czyli mowa naszego ciała. Musimy zwracać uwagę na gesty, mimikę, dotyk i kontakt fizyczny, dystans, kontakt wzrokowy, pozycję ciała, dlatego tak ważne jest, abyśmy byli świadomi, z jakiego kręgu kulturowego pochodzi nasz rozmówca. Dostosowanie sposobu komunikacji i przełamywanie barier pomoże osiągnąć cel, jakim jest efektywna komunikacja między ludźmi pochodzącymi z różnych kultur.
-
2.3 Rozwiązywanie konfliktów
2.3.1 Kultura i konflikt
Konflikt może wystąpić w każdej organizacji. Aby dojść do porozumienia, musimy najpierw zrozumieć jego tło, a następnie wdrożyć odpowiednie rozwiązanie. W organizacji, w której współpracują ze sobą przedstawiciele różnych kultur, konflikt wymaga również starannego rozważenia. W tej części szkolenia poznasz wpływ kultury na zarządzanie konfliktami i zarządzanie zmianą.
Według badaczy Thomasa i Kilmanna istnieje 5 głównych podejść do zarządzania konfliktami:
1. rywalizacja,
Thomas i Kilmann podkreślają, że każdy jest w stanie zastosować dowolne z pięciu podejść do zarządzania konfliktem, chociaż możliwe jest, że będziemy preferować jeden styl od drugiego. Dodatkowo preferencja ta może ulec zmianie w zależności od okoliczności konfliktu lub może ulec zmianie w odpowiedzi na naszą osobistą dyspozycję w określonym czasie. W poniższej tabeli możesz zobaczyć charakterystykę każdego podejścia.
2. współpraca,
3. kompromis,
4. unikanie,
5. dostosowywanie się.
Obecnie pojęcie rozwiązywania konfliktów zostało zastąpione przez badaczy terminem zarządzanie konfliktem. Oznacza to działania podejmowane przez kadrę zarządzającą w celu wyeliminowania, ograniczenia i osłabienia konfliktu lub nadanie mu określonego kierunku tak, aby wykorzystać jego pozytywne i twórcze cechy. Jak wspomniano powyżej, kluczem do skutecznego rozwiązania konfliktu (zarządzania konfliktem) jest umiejętność zrozumienia jego przyczyny, postaw poszczególnych osób w niego zaangażowanych oraz zaspokojenia ich potrzeb. Poniżej poznasz 3 modele procesu zarządzania konfliktami.
Czas sprawdzić, co pamiętasz z tej części szkolenia.
-
2.3.2 Zarządzanie zmianą
Każda organizacja przypomina żywy organizm, który ciągle ewoluuje. Wpływają na to różne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. (np. zatrudnianie nowych pracowników, zmiana prawa, warunków ekonomicznych itp.). Mając na uwadze potrzebę ciągłych zmian, musimy pamiętać o kontrolowaniu tych zmian – nazywamy to zarządzaniem zmianą.
Badacze podkreślają, że w dzisiejszych czasach potrzeba kształtowania organizacji wielokulturowej jest spowodowana nie tylko mieszaniem się różnych grup kulturowych w ramach jednej organizacji. Postęp cywilizacyjny i globalizacja mają coraz większy wpływ na ludzi, co prowadzi do coraz większego zróżnicowania także wśród osób tej samej narodowości.
Najbardziej efektywną i jednocześnie najbardziej pożądaną elastyczną organizacją wielokulturową jest taka, która charakteryzuje się heterarchią, akceptacją niepewności i indywidualizmem. W tym przypadku heterarchia to sieć elementów o równej pozycji w strukturze i wspólnym celu. Akceptacja niepewności oznacza gotowość członków organizacji do podejmowania ryzyka, innowacji i podejmowania wyzwań. Z kolei indywidualizm motywuje członków organizacji do samodzielnego działania i przyjmowania większej odpowiedzialności. Można zatem założyć, że każda organizacja powinna dążyć do przekształcenia się z organizacji monokulturowej w organizację wielokulturową:
-
2.4 Narzędzia i strategie
Praktyczne narzędzia i strategie wspierające skuteczne przywództwo.
W tej części poznasz wybrane narzędzia i strategie, które pomogą Ci zarządzać wielokulturowym zespołem.
Jednym z narzędzi, z których możesz skorzystać w przypadku wystąpienia konfliktów w Twojej organizacji jest Model rozwiązywania konfliktów międzykulturowych opracowany przez C.C. Clarke i D.G. Lippa.
-
Glossary
-
-
-
Witamy w Module 3
Globalne przywództwo
Opis modułu
Globalne przywództwo definiuje się jako „procesy i działania, poprzez które jednostka wpływa na szereg wewnętrznych i zewnętrznych elementów z wielu kultur i jurysdykcji narodowych w kontekście charakteryzującym się znacznym poziomem złożoności zadań i relacji” (Reiche, Bird, Mendenhall i Osland, 2017, s. 553). Globalne przywództwo koncentruje się na interakcjach międzykulturowych z osobami z różnych krajów, a wywieranie wpływu ponad kulturami i granicami wymaga złożonego zestawu umiejętności i wiedzy.Międzynarodowe różnice w stylach przywództwa i ich skuteczność została dogłębnie zbadana. Jednak inna kwestia prawdopodobnie ma większe znaczenie dla większości organizacji: Jak możemy rozwijać liderów, którzy są skuteczni ponad granicami kulturowymi? Czy możliwe jest stworzenie prawdziwie globalnego stylu przywództwa, który będzie obejmował różne kultury?
-
3.2 Pożądane atrybuty i wymiary przywództwa
Projekt GLOBE przeanalizował, czy specyficzne cechy i zachowania liderów są uniwersalne. Odniesiono się do następujących pytań: Czy przywódcy na całym świecie mają uniwersalne poparcie? Jakie są cechy i działania przywódcze, które są ściśle powiązane z cechami kulturowymi i nie powinny być uważane za powszechnie akceptowane?Pożądane atrybuty i wymiary przywództwa
-
-
Forum
-
Witamy w Module 4
E-przywództwo i zespoły wielokulturowe
Opis modułu
Obecnie nowa dynamika wiąże się z wyższym stopniem złożoności, którą należy zarządzać, dlatego firmy potrzebują skutecznego globalnego przywództwa. Definiując pojęcie międzykulturowości, Moduł 4 przedstawi różne aspekty związane z organizacją firmy, podchodząc do następujących tematów: kultura organizacyjna, wirtualne przywództwo (e-przywództwo) globalne, modele doskonałości przywództwa i indywidualne planowanie działań.
-
Page
-
4.1.1 Siedem aspektów kultury organizacyjnej
Jak widzieliśmy wcześniej, kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania i normy. Razem te aspekty tworzą złożony system charakteryzujący się 7 aspektami.
Każda organizacja nadaje tym aspektom inny priorytet. W związku z tym osądy osób zaangażowanych oraz ich zachowania są dyktowane i regulowane przez różne znaczenia przypisywane każdemu aspektowi.
W kolejnej części dowiesz się o nich więcej.
-
Prowadząc globalne zespoły, liderzy powinni mieć na uwadze, jak właściwie zarządzać projektem. Naukowcy zaproponowali model zarządzania i wspierania rozwoju efektywnego zespołu, który pomyślnie zrealizuje założone cele. Opiera się na 5 fazach, z których każda przewiduje konkretne działania:
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Hertel et. al. 2005.
Faza A to sam początek procesu zarządzania projektami, jest to faza najważniejsza, ponieważ implikuje określenie misji.
W Fazie B globalni przywódcy muszą sprecyzować cele i zasady oraz przeprowadzić spotkanie inauguracyjne, podczas którego zespół zintegruje się.
W Fazie C zadaniem e-przywódcy jest audyt i pośrednictwo między różnymi obszarami: komunikacją, motywacją i zaangażowaniem.
W Fazie D kluczowym działaniem jest monitorowanie, w którym należy obserwować możliwe utrudnienia i wdrażać odpowiednie rozwiązania.
Faza E jest to ostatnia faza. Na tym etapie zadania i wyznaczone cele zostały zrealizowane, a członkowie zespołu reintegrowani.
-
-