Interculturality (it)
Topic outline
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La diversità culturale può essere definita come "l'esistenza di due o più persone, appartenenti a diversi gruppi culturali, all’interno di un singolo gruppo o organizzazione". Il background culturale è un elemento fondamentale da tenere in considerazione nella gestione dei gruppi di lavoro perché questo influenza il modo in cui le persone interagiscono e affrontano i problemi.
Sia le organizzazioni che i membri del team devono essere in grado di comprendere le differenze dei singoli e di lavorare in squadra per raggiungere gli obiettivi prefissati. Gran parte della ricerca svolta all’interno di vari team, ha dimostrato che la diversità è una lama a doppio taglio. Infatti, gruppi culturalmente diversi sono in grado di portare una serie di vantaggi all’interno del team tra cui l'innovazione, la creatività e la capacità di problem solving. Allo stesso tempo, i gruppi eterogenei possono entrare in conflitto a causa di qualche incomprensione e ciò può avere un impatto negativo nei rapporti interpersonali e sulla capacità di portare a temine un progetto. Di conseguenza, la diversità culturale non apporta vantaggi a prescindere, ma deve essere gestita efficacemente per garantire la coesistenza e la collaborazione di gruppi culturali eterogenei, soprattutto all'interno di contesti aziendali.
Grazie al progetto Interculturality sarà possibile definire le competenze dei membri di ogni team internazionale, dove è possibile notare soggetti introversi ed estroversi i quali sono naturalmente più inclini a promuovere se stessi. A partire dalle differenze personali e culturali , ogni team sarà in grado di stabilire e raggiungere le abilità trasversali e le competenze interculturali necessarie alle imprese, come lo spirito imprenditoriale, sviluppare la propria consapevolezza culturale rispettando quella degli altri e comunicare efficacemente e appropriatamente in ogni situazione comunicativa di affari internazionale.
Questo progetto mira a conseguire gli obiettivi stategici Europa 2020, secondo i quali è necessaria un'istruzione e una formazione di alta qualità per promuovere una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva che comprenda lo sviluppo dicompetenze chiave per gli adulti.Attraverso un approccio pedagogico olistico, Interculturality mira a massimizzare il suo impatto mediante la produzione e la condivisione di risorse educative aperte (OER) che prevedono attività formative pratiche in aula e sul posto di lavoro e lo sviluppo di un'app mobile che permetta di seguire il corso e valutare le proprie competenze interculturali. La tecnologia dunque, ha un ruolo centrale nel progetto: l'apprendimento, la valutazione e l'accreditamento di questo corso di formazione professionale continua avranno base digitale.
Gli educatori e i formatori per adulti non rappresentano soltanto il gruppo target da coinvolgere nelle principali attività del progetto, ma devono anche essere formati e incoraggiati a diventare dei facilitatori attraverso un corso per lo sviluppo professionale continuo (CPD), per migliorare le proprie competenze e la comprensione dell'importanza delle abilità interculturali negli adulti.
Gli obiettivi del progetto sono i seguenti:
1. Favorire lo sviluppo di competenze interculturali nei discenti adulti attraverso un corso di formazione professionale continua per formatori
2. Fornire una guida metodologica che aiuti a rafforzare le competenze interculturali chiave degli adulti
3. Ridurre l'impatto negativo della disconnessione culturale sulle performance nell'ambiente di lavoro interculturale.
4. Incoraggiare lo sviluppo continuo di competenze interculturali all'interno del mondo lavorativo aziendale.
5. Sviluppare un piattaforma online multilingue accessibile in cui consultare tutto il materiale formativo elaborato dai partners, inclusa l'app per smartphone del corso.Il progetto garantirà la sua sostenibilità nel tempo attraverso una Communità di pratica europee, supportata anche dall'interdipendenza creatasi nello Spazio economico europeo tra le aziende che rende necessari nuovi strumenti per relazionarsi e lavorare efficamente in contesti internazionali.
Interculturality è progetto Erasmus+ finanziato dall'Unione Europea con la collaborazione dell'Università di Deusto (Spagna), Mugla Sitki Kocman University (Turchia), Training 2000 psc (Italia) e l'Istituto per le Tecnologie Sostenibili- Łukasiewicz Research Network (Polonia).
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2° Risultato di apprendimento
Secondo Edgar Schein "cultura e leadership sono due facce della stessa medaglia". Questa espressione è utile per chiarire come queste due idee siano interconnesse e coincidano tra loro. Per affermarsi come autorità forte diventa fondamentale, in un secondo momento, essere in grado di ascoltare con attenzione i bisogni e le necessità altrui (il leader dell’apprendimento- learning leader). Partendo dalla cultura che contraddistingue un'organizzazione, un leader può stabilire le iniziative che si adattano meglio a quel specifico contesto aziendale (Schein, 2010).
Numerosi esperti concordano nell’affermare che la cultura locale è un fattore fondamentale che influenza le autorità nel definire usi e costumi. Secondo la metodologia culturale, i leader hanno progressivamente sperimentato il tentativo di gestire-guidare la mentalità locale, di superare le barriere culturali e di aiutare le persone, provenienti da vari paesi, controllando le relazioni sociali che si creano. Un potente strumento per la gestione di questi problemi è il ricorso- all’approccio etnocentrico e alla mentalità globale che includano la capacità di comprendere le diverse società e di assumere un visione aziendale di tipo globale. In questo senso, studi attuali propongono un sistema avanzato, nell’ambito di un’iniziativa globale, che attinge da strutture ipotetiche e che aiuta ad avere una visione immediata sul rapporto tra cultura, mentalità globale e tipologia di autorità nell’epoca della globalizzazione. (Vakilbashi and et.all, 2004:194 ).
Fonte: Vakilbashi and et.all, 2004:194
Le sfide affrontate dalle aziende hanno dimostrato che le precedenti modalità di gestione sono state superate. Un nuovo approccio è determinante nel contesto imprenditoriale globale. Occorre che una nuova mentalità e tattica di azione siano acquisite all’interno del luogo di lavoro, ormai globalizzato, per garantire una efficace e duratura leadership che includa la sensibilità interculturale.
Comunicazione e cultura
Una qualità fondamentale per essere un "buon leader" è saper collaborare. La capacità comunicativa è un’abilità personale che può variare da paese a paese. Anche in questo caso, la cultura influenza leadership. Tra le varie teorie proposte da ricercatori e studiosi, la definizione più esaustiva ed universalmente riconosciuta del rapporto tra comunicazione e cultura appartiene a Edward Hall. Egli distingue le culture ad alto contesto da quelle a basso contesto comunicativo. Si tratta di una interpretazione del contrasto tra comunicazione diretta ed indiretta.
Comunicazione ad alto contesto
La comunicazione ad alto contesto è quella in cui il linguaggio del corpo, il contesto e la relazione tra i due gruppi veicolano maggiormente il messaggio rispetto alle parole stesse (ovvero la comunicazione non verbale). Questa tipologia di comunicazione è tipica delle società collettiviste come quelle dell'America Latina e dell'Asia. Inoltre, questo tipo di comunicazione attribuisce la responsabilità della comprensione del messaggio al destinatario e non al mittente. Il destinatario della comunicazione, mediante la conoscenza che ha del suo interlocutore (cioè il mittente del messaggio), della loro relazione e dei suoi comportamenti, interpreta il messaggio. Questo dimostra che le culture caratterizzate dalla comunicazione ad alto contesto tendono a mettere in secondo piano l’aspetto verbale della comunicazione, dando più valore a quella non verbale. Queste culture non attribuiscono molta importanza alle parole, che vengono usate in maniera limitata.Comunicazione a basso contesto
La comunicazione a basso contesto ha caratteristiche meno intuitive. È diffusa nelle società individualiste come gli Stati Uniti, il Regno Unito e la Germania. In questi paesi non è necessario avere una connessione o comprensione reciproca tra le parti affinché venga trasmesso il messaggio. Tutto ciò che deve essere compreso è contenuto nelle parole stesse. Ciò fa si che si attribuisca la responsabilità dei messaggi empatici al mittente piuttosto che al destinatario. La chiarezza linguistica è fondamentale nelle culture a basso contesto, dove la comunicazione è più diretta, meno ambigua.
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Il leader interculturale deve saper ascoltare, includere e incoraggiare dipendenti e collaboratori stranieri affinché diventino parte del team di lavoro.
Il leader interculturale deve diventare:
Fonte: https://sites.google.com/site/managersandleaders/global-leaders/being-a-global-citizen
Fonte:
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Leadership e background culturali
Fonte: https://sites.google.com/site/managersandleaders/applying-your-leadership/cultural-backgrounds
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4° Risultato di apprendimento
I ricercatori hanno coniato l'acronimo GILT (globalizzazione, internazionalizzazione, localizzazione e traduzione) per fare riferimento alle attività svolte dalle aziende per espandersi oltre i confini nazionali.
Localizzazione
La localizzazione è il processo di adattamento di un prodotto a un mercato di riferimento specifico. Si tratta di un processo di definizione di un prodotto o la modalità di adattamento di esso alle esigenze dei clienti in specifici paesi stranieri. Le differenze culturali, nella lingua o nei sistemi legislativi, spesso richiedono alle aziende di apportare modifiche ai propri prodotti per poter rispondere al meglio alle richieste dei possibili clienti all'estero, evitando errori culturali.
Globalizzazione
Si tratta di una serie di procedure attraverso le quali le aziende si connettono meglio con clienti e partner in tutto il mondo. Ciò include qualsiasi aspetto legato all'ingresso in diversi mercati nazionali, dalla progettazione dei prodotti al marketing allo sviluppo di un app capace di impostarsi su orari e valute internazionali.
Internazionalizzazione
Si tratta di una strategia aziendale tesa a rendere prodotti e servizi quanto più adattabili possibile, in modo da poter raggiungere facilmente mercati nazionali diversi.
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Nella fase di ideazione di un prodotto, di un software o di un sito web, è importante pensare a come renderlo disponibile in diverse aree geografiche.
Saper internazionalizzare e localizzare un prodotto significa trovargli il giusto spazio nel mercato globale.
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Benvenuti nel Modulo 2
Gestione interculturale
Le differenze culturali possono costituire una barriera nel contesto del mercato internazionale. Sempre più aziende ed organizzazioni non soltanto cooperano con persone provenienti da altri paesi e con background culturali diversi, ma li assumono anche nei propri team. Per garantire la massima efficienza possibile sul lavoro è necessario saper gestire un team multiculturale.
Il modulo 2 descriverà la teoria, gli strumenti e le strategie di gestione interculturale.
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2.1.3 Quali sono i tipi di gestione interculturale?
Secondo la professoressa americana Nancy J. Adle, specializzata in comportamento organizzativo, è possibile distinguere tra tre tipi di gestione interculturale:- dominazione
- coesistenza
- cooperazione
La dominazione culturale consiste nell'imporre sugli altri membri del team la propria cultura, senza prendere in considerazione le diversità all'interno del team.
La coesistanza culturale, invece,si concentra nel trovare il giusto compromesso tra le organizzazioni e i rispettivi membri e collaboratori.
La cooperazione intercultarale è il tipo di gestione più efficace perchè parte dal presupposto che le diversità culturali sono complementari e riescono a integrarsi senza perdere di vista il proprio valore aggiunto. In questo senso, valori culturalmente diversi possono arricchire e favorire il successo di un'azienda.
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2.2.2 Percezioni, stereotipi e aspettative interculturali
Le percezioni, gli stereotipi e le aspettative che riguardano il modo il cui le persone si comportano sono tutti elementi che fanno parte del rapporto tra le culture. Ad esempio, i concetti di tempo e spazio possono essere percepiti diversamente. Gli stereotipi poi, sono ancora molto presenti in molti dei discorsi pubblici che sentiamo ogni giorno.
La concezione del tempo
A seconda di come una cultura percepisce il tempo, cambia anche il concetto di puntualità.
Le culture monocroniche sono tipiche dei popoli anglosassoni, del Nord Europa ma anche di Giappone e Corea del Sud. Considerano il Tempo come un oggetto tangibile, sezionabile e lineare al quale dare molto valore. La puntalità è una qualità che apprezzano tantissimo nelle persone , per questo tendono a non stimare chi non riesce a esserlo.
Le culture policroniche, invece, sono tipiche dei paesi del Mediterraneo, de paesi Arabi e del Medio oriente, delle Filippine e di quelli asiatici come la Cina, il Pakistan e l’India. Considerano il Tempo come uno scorrere fluido e indefinito. La agende e gli orari non sono così importanti e la puntualità con essi, per questo cambiano con frequenza e facilmente i piani.
Ad esempio, nei paesi dell'Europa centrale , essere in ritardo per un incontro di lavoro viene percepito negativamente e il ritardo rimane comunque all'interno di pochi minuti. Al contrario, nei paesi più meridionali essere in ritardo è totalmente accettabile anche nel caso in cui ci si incontra per affari. In Giappone, ad esempio, il ritardo può far saltare ogni accordo.
Anche arrivare troppo in anticipo ha i suoi lati negativi: l'interlocutore può percepire una certa fretta nei suoi confronti, oltre che una mancanza di rispetto dei suoi ritmi.
La concezione dello spazio
Le culture concepiscono diversamente anche la distanza interpersonale. In questo senso, si possono dividere in:
- culture “di contatto” cioè quelle che hanno un'alta propensione al contatto fisico durante una conversazione, contatto ritenuto indispensabile per stabilire e mantenere una relazione interpersonale. Ad esempio: culture arabe, italiane, francesi, latino-americane e del Medio Oriente.
- culture “senza contatto” cioè quelle in cui il contatto fisico si verifica solo in caso di amici intimi e parenti. Sono esempi la cultura nordamericana, norvegese, giapponese e la maggior parte delle altre culture asiatiche.
- a bassa distanza, dove il contatto fisico è più diffuso come nella cultura araba, in quella brasiliana e nelle culture latinoamericane piuttosto che in quelle occidentali.
- a lunga distanza, dove si tende a evitare il contatto fisico come nei paesi asiatici, in quelli del Nord e dell'Est Europa.
Gli stereotipi
Utilizzare uno stereotipo per valutare una persona significa utilizzare una scorciatoia mentale: l'ipotesi che chi rientra in una determinata categoria avrà probabilmente quelle caratteristiche che le credenze comuni gli attribuiscono, ci permette di costruire il profilo di una persona senza fare il minimo sforzo comunicativo e relazionale.
Molte organizzazioni multiculturali hanno iniziato a considerare il peso che gli stereotipi hanno sul lavoro di squadra internazionale. Molto spesso, gli stereotipi hanno contribuito alla discriminazione di dipendenti e collaboratori stranieri. Al contrario, saper andare oltre tutte le riduzioni semplicistiche attribuite a una certa popolazione, richiede una certa consapevolezza interculturale e la volontà di comprendere gli altri per raggiungere un obiettivo comune.
Guarda il seguente video che riprende alcuni degli stereotipi più comuni nei confronti dell'Europa e degli europei. Il punto non è perpetuare gli stereotipi elencati, ma rendersi conto di quanto siano degli "strumenti di pensiero ‘pseudo-logici’" rigidi e poco realistici. ( vedi Stereotipo nell'Enciclopedia Treccani). -
2.2.3 Barriere semantiche e psicologiche
Le barriere comunicative che si creano all’interno delle organizzazioni multiculturali possono essere suddivise in tre gruppi:
- semantiche
- psicologiche
- ambientali
Le barriere ambientali non dipendono dall persone (ad esempio, il rumore, la temperatura, guasti alle reti comunicative ecc.). Al fine di questo modulo, sono importanti le prime due barriere menzionate.
Per comunicare efficacemente all'interno di un contesto aziendale interculturale è necessario eliminare qualsiasi barriera comunicativa.
Di seguito vengono riportate le 4 fasi dell'ascolto attivo per comunicare efficacemente.
Anche la gentilezza gioca un ruolo fondamentale all'interno delle relazioni internazionali. Non si tratta di nascondere i propri sentimenti, ma di saper conservare i propri giudizi , specialmente quando non sono pertinenti. Il riserbo, spesso, può tornare utile, soprattutto in ambito lavorativo.
Comunicare efficacemente significa anche mostrare empatia nei confronti del proprio interlocutore. Mettersi nei panni dell'altro ci aiuta a capire più profondamente le motivazioni e i bisogni.
Il linguaggio del corpo poi, completa il quadro comunicativo non verbale. Anche i gesti, le espressioni facciali, la prossemica e il contatto fisico sono dei segnali della cultura che abbiamo di fronte. La comunicazione ha successo quando prende in considerazione tutti questi aspetti e sa adattarsi in ogni contesto interculturale.
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2.3 Gestire e risolvere i conflitti
2.3.1 La cultura e i conflitti
In ogni organizzazione nascono dei conflitti. Per raggiungere un accordo, prima di tutto, dobbiamo capire il contesto del problema per cercare la soluzione appropriata. In un'organizzazione in cui rappresentanti di culture diverse lavorano insieme, il rischio di conflitto richiede una analisi più profonda
Di seguito, verrà presentata le modalità di gestione del conflitto e del cambiamento all'interno di un contesto aziendale interculturale.
Secondo gli studiosi Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, esistono 5 stili di approcci al conflitto sono stati raccolti nel loro Conflict Mode Instrument, utilizzato per identificare le tendenze naturali di una persona quando ha a che fare con conflitti.
- competitivo
- accomodante
- elusivo
- collaborativo
- compromettente
Secondo gli studiosi, tutti sono capaci di applicare questi approcci di fronte a un conflitto interculturale, anche se è possibile avere delle preferenze a seconda della personalità e della situazione in cui ci si trova.
Ecco le carattistiche di ogni approccio:
Attualmente, il concetto di risoluzione dei conflitti è stato sostituito dai ricercatori con l’espressione gestione dei conflitti. Si tratta di azioni intraprese per eliminare, ridurre e indebolire il conflitto, o per dargli una direzione specifica per poterlo sfruttare in modo costruttivo e creativo. Come accennato in precedenza, la chiave per una gestione efficace dei conflitti è la capacità di comprendere la causa di esso, gli atteggiamenti delle singole persone coinvolte e di rispondere ai loro bisogni.
Ecco i 3 modelli di gestione dei conflitti proposti da M.K. Kozan:
Valuta la tue conoscenze.
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2.3.2 Gestione del cambiamento
Ogni organizzazione somiglia ad un organismo vivente che si evolve nel tempo ed è influenzata da vari fattori, esterni e interni come ad esempio l’assunzione di nuovi dipendenti, la modifica di un regolamento di legge, le condizioni economiche ecc.
Tenere conto della necessità dei cambiamenti e agire di conseguenza significa gestire efficacemente i cambiamenti.
I ricercatori sottolineano che oggi la necessità di formare un'organizzazione multiculturale non nasce solo dalla coesistenza di diversi gruppi culturali all'interno di un'organizzazione; infatti il progresso della civiltà e la globalizzazione hanno un impatto sempre più forte sulle persone, creando una diversità sempre maggiore anche tra persone della stessa nazionalità.
L'organizzazione multiculturale più efficace e, allo stesso tempo, più desiderabile oggi è caratterizzata dall’Eterarchia, dall’accettazione dell'incertezza e individualismo. In questo caso, l’eterarchia coinvolge una rete di attori che vantano la stessa posizione nella struttura ed uno scopo comune, accettando il fatto che ogni individuo all’interno del sistema è “anche” capo di se stesso e degli altri. L'accettazione dell'incertezza implica la volontà dei membri dell'organizzazione di assumersi rischi, e di affrontare sfide. L'individualismo, d'altro canto, motiva i membri dell'organizzazione ad agire in modo indipendente e ad assumersi maggiori responsabilità. Si può quindi presumere che ogni organizzazione debba sforzarsi di trasformarsi da organizzazione monoculturale in organizzazione multiculturale:
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2.4 Strumenti e strategie
Strumenti pratici e strategie per la gestione interculturale
In questa sezione, verranno presentati strumenti e strategie per gestire un team multiculturale. Uno di questi è il Modello di risoluzione dei conflitti interculturali sviluppato da C.C. Clarke and D.G. Lipp.
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Glossary
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Benvenuti nel Modulo 3
Leadership globale
Introduzione
La leadership globale viene definita come "l’insieme dei processi e delle azioni attraverso le quali un individuo influenza un gruppo di membri, interni ed esterni ad un’organizzazione, rappresentanti di molteplici culture e giurisdizioni nazionali all’interno di complesso sistema di compiti e relazioni" (Reiche, Bird, Mendenhall, & Osland, 2017, p. 553). La leadership globale si concentra sull'interazione interculturale di persone provenienti da diversi paesi e comporta una serie di complesse competenze e conoscenze.
Le diverse leadership esistenti a livello internazionale e la loro rilevanza sono state ampiamente esaminate. Tuttavia per la maggior parte delle organizzazioni, un'altra questione probabilmente conta di più: Come possiamo creare leader capaci di governare a prescindere dai confini culturali? È possibile creare un tipo di leadership veramente globale che si muova attraverso e tra le culture?
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Questa tabella mostra i punti segnati da alcuni paesi per ognuna delle dimensioni della leadership globale. I punteggi superiori al 4 indicano una leadership eccellente.
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Benvenuti al Modulo 4
E-leadership e team multiculturali
Introduzione
Oggi le nuove dinamiche globali comportano un grado più elevato di complessità nella gestione delle attività; ecco perché le aziende necessitano di una leadership globale di successo. Definendo il concetto di interculturalità, il Modulo 4 vi guiderà attraverso diversi aspetti legati all'organizzazione aziendale, affrontando argomenti come il matrix management interculturale (gestione interculturale di matrici), la leadership globale virtuale, per poi passare in rassegna i migliori modelli di leadership che serviranno per definire il vostro piano d’azione personale.
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4.1.1 Sette aspetti della cultura organizzativa
Un sistema complesso
Come si è visto, la cultura organizzativa coinvolge valori, credenze e norme di un determinato team aziendale. Tutti questi aspetti formano un sistema complesso caratterizzato da 7 elementi specifici.
Ogni organizzazione dà priorità diversa a ciascun elemento, e ciò influisce sul sistema di giudizi e comportamenti che ogni membro del team possiede.
Nel corso dell'unità, la questione verrà spiegata meglio per darvi gli strumenti per analizzare e comprendere il caso studio finale.
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Una leadership globale efficace deve tener conto di svariati aspetti, tra i quali la maggior parte sono inediti. I costanti sviluppi tecnologici generano nuove scenari ai quali è necessario adattarsi per lavorare e avere successo. Ecco una breve raccolta di sfide e opportunità quando si parla di gestione virtuale di team aziendali.
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Per dirigere dei team multicultali, ogni leader dovrebbe saper gestire un progetto efficacemente. Guarda la tabella della Figura 2.
Gli studiosi Hertel et. al. (2005) hanno proposto un modello per la gestione e lo sviluppo di un team efficiente in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati nella mission. Si tratta di 5 fasi che prevedono delle attenzioni e delle azioni specifiche necessarie durante la costituzione del team.
Figura 2, Hertel et. al. 2005
La Fase A è l'inizio del processo di pianificazione del progetto (project management) che comprende la definizione della mission.
Nella Fase B il leader globale determina e chiarisce gli obiettivi, i seminari e le modalità di procedimento.
Nella Fase C il leader effettua un audit e fa da mediatore tra i diversi settori: comunicazione, motivazione e coinvolgimento dei dipendenti.
Nella Fase D il monitoraggio è centrale. Si analizzano gli ostacoli, reali o potenziali ai quali si cerca di rispondere mettendo in pratica delle misure ben precise.
Nella Fase E, cioè la fase finale, le mansioni e gli obiettivi sono stati svolti e raggiunti. I membri del team vengono reintegrati.
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Questo libro degli esercizi contiene una serie di risorse aggiuntive per supportare la tua esperienza di apprendimento. Qui troverete un breve riassunto degli argomenti presentati nel Modulo 4 e una serie di casi studio con le relative attività.
Puoi completare gli esercizi e condividere i tuoi commenti e le opinioni con gli altri partecipanti cliccando sul Forum: Modulo 4 qui sotto.
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Forum
Questo è uno spazio condiviso in cui puoi condividere le tue idee e i tuoi risultati rispetto alle attività svolte nel corso di questo ultimo Modulo.
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