Gabriela pracowała dla międzynarodowej firmy jako odnoszący sukcesy kierownik projektu w Brazylii i została przeniesiona do zarządzania zespołem w Szwecji. Była podekscytowana swoją nową rolą, ale szybko zdała sobie sprawę, że zarządzanie jej nowym zespołem będzie wyzwaniem.

Pomimo ich życzliwości Gabriela nie czuła się szanowana jako liderka. Jej nowi pracownicy otwarcie kwestionowali jej propozycje na spotkaniach, a kiedy dawała im instrukcje, jak wykonać zadanie, często robili to po swojemu, nie konsultując się z nią. Kiedy ogłaszała swoje decyzje w sprawie projektu, nadal wyrażali swoje opinie, jakby nadal były przedmiotem dyskusji.

Po tygodniach frustracji Gabriela wysłała e-mail do swojego szwedzkiego menedżera o problemach, z jakimi boryka się w swoim zespole. Menedżer zapytał ją, czy uważa, że jej zespół nadal pracuje i co jej zdaniem mogłoby pomóc we współpracy z jego członkami. Gabriela uznała, że menedżer nie chce w jasny sposób odnieść się do sytuacji i nie radzi sobie z nią w sposób zadowalający.

To, czego doświadczała Gabriela, było kulturowym zderzeniem oczekiwań. Była przyzwyczajona do bardziej hierarchicznych ram, w których lider zespołu i menedżer przejmowali kontrolę i dawali szczegółowe instrukcje, jak należy wykonywać powierzone zadania. Ten bardziej dyrektywny styl zarządzania działał dobrze dla niej i jej zespołu w Brazylii, ale nie przeniósł się dobrze do jej nowego zespołu w Szwecji, który był przyzwyczajony do bardziej płaskiej hierarchii, w której podejmowanie decyzji było demokratyczne. Kiedy Gabriela przedstawiła problem swojemu szwedzkiemu menedżerowi, zamiast udzielać wskazówek "co zrobić", przyjął on rolę mentora wspierającego Gabrielę w poszukiwaniu własnego rozwiązania.

Holenderski psycholog społeczny Geert Hofstede używa pojęcia „dystansu władzy”, aby opisać rozkład władzy i sposób postrzegania hierarchii w różnych kulturach. W swoim poprzednim środowisku pracy Gabriela była przyzwyczajona do kultury dystansu władzy, w której szanuje się władzę i autorytet, a każdy ma należne mu miejsce. W takiej kulturze liderzy podejmują samodzielnie decyzje i często nie mogą być one kwestionowane. Jej szwedzki zespół był jednak przyzwyczajony do pracy w kulturze niskiego dystansu władzy, w której podwładni często współpracują ze swoimi szefami, aby znaleźć najlepsze rozwiązania i podjąć najbardziej trafne decyzje. Tutaj liderzy działają jako coachowie lub mentorzy, którzy zachęcają do niezależnego myślenia i oczekują wyzwań.

Kiedy Gabriela zdała sobie sprawę z różnic kulturowych między nią a jej zespołem, podjęła inicjatywę otwartej rozmowy na temat ich odczuć dotyczących jej przywództwa. Zadowolony z zapytania o ich przemyślenia, zespół Gabrieli otwarcie stwierdził, że nie są przyzwyczajeni do tego, że mówiono im, co mają robić. Cieszyli się, że mają więcej miejsca na inicjatywę i swobodę twórczą. Kiedy powiedziała swojemu zespołowi dokładnie, czego potrzebuje, aby zrobili, poczuli, że nie ufa im, że dobrze wykonają swoją pracę. Zdali sobie sprawę, że Gabriela brała to do siebie, kiedy próbowali zakwestionować lub wprowadzić zmiany w jej decyzjach, i byli w stanie wyjaśnić, że zawsze tak działali.

Dzięki lepszemu zrozumieniu przyczyn leżących u podstaw wzajemnego zachowania, Gabriela i jej zespół byli w stanie dostosować swój sposób pracy. Gabriela była wtedy w stanie dokonać zmian w swoim stylu zarządzania, aby lepiej dopasować się do oczekiwań swojego zespołu i skuteczniej motywować go do osiągania celów.


Źródło: British Council - Lear English (https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/upper-intermediate-b2/cultural-expectations-and-leadership)

Last modified: Friday, 25 June 2021, 10:39 AM