Interculturality (tr)
Topic outline
-
Kültürel çeşitlilik, "herhangi bir tek grup veya kuruluşta farklı kültürel gruplardan iki veya daha fazla kişinin varlığı" olarak tanımlanabilir. Kültürel geçmişler, çalışma gruplarını bir araya getirirken ve yönetirken önemli hususlardır çünkü insanların etkileşim ve çatışmalarla başa çıkma şeklini etkiler. Hem organizasyonlar hem de ekip üyeleri, bireysel farklılıklar ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için ekip olarak çalışma becerisine sahiptir. Farklı araştırmaların çoğu, çeşitliliğin "iki ucu keskin bir kılıç" olabileceğini ifade etmiştir.
Kültürel olarak farklı grupların, artan yenilik, yaratıcılık ve problem çözme yetenekleri gibi bir takım faydalar sunması önerilmektedir. Bununla birlikte, aynı zamanda, grubun sosyal ve görevle ilgili işlevlerini etkileyebilecek ve süreç kayıplarına neden olabilecek daha fazla yanlış iletişim ve yanlış anlama fırsatı da yaratmaktadırlar. Sonuç olarak, kültürel çeşitliliğin kendisi kültürel heterojen grupların önerilen faydalarını yaratmayacaktır, bunun yerine kültürel çeşitlilikle etkili bir şekilde çalışmayı öğrenmek, bir grubun aşağıdaki tabloda belirtilen bu faydaları gerçekleştirmesini sağlayacaktır.
Bu bağlamda, proje ekibi “Interculturality” ile içe dönüklerin yanı sıra kendilerini daha doğal olarak geliştiren dışa dönüklerin becerilerini tanıyacaktır. Proje ekibi, iş dünyasının yalnızca sosyal becerilerini ve kültürlerarası yetkinliğini geliştirmekle kalmayacak; aynı zamanda yetişkinlerin bireysel “yumuşak becerileri” ve girişimcilik, yurttaşlık becerileri, kişisel, sosyal ve öğrenme kültürel farkındalık ve ifade gibi kolektif kültürlerarası yeterlilikler. Bu nedenle, “Interculturality”, yetişkinlerin temel yetkinlikleri de dahil olmak üzere akıllı, sürdürülebilir ve kapsayıcı büyümeyi teşvik etmek için yüksek kaliteli eğitim ve öğretimin gerekli olduğunu belirten Avrupa 2020 hedeflerini karşılamayı amaçlamaktadır.
“Interculturality” projesi, özellikle, uygulamalı sınıf ve iş temelli eğitim faaliyetlerine dayalı OER'lerin üretimi ve paylaşımı yoluyla etkiyi en üst düzeye çıkarmak için tasarlanmış pedagojik bir yaklaşımla yukarıdaki konuları ele almayı ve yetişkin olan yetişkinlerin kişisel kültürlerarası yetkinliklerini değerlendirmek ve geliştirmek için bir mobil uygulama ile ele almayı amaçlamaktadır. Bununla birlikte proje bireylerin istihdam sağlama, kendi işlerini kurma veya becerilerini geliştirme şanslarını artırmakla ilgileniyorlar.
Ayrıca “Interculturality” projesi, yalnızca projenin ana faaliyetlerinde yer alacak kilit aktörler değil, aynı zamanda sürekli bir mesleki gelişim kursu (CPD) aracılığıyla kolaylaştırıcı olarak yetkinleştirilmiş ve yetkilendirilmiş yetişkin eğitimcileri ve eğiticileri de hedeflemektedir. CPD bütünsel olduğu için profesyonellerin kariyerleri boyunca kişisel becerilerini ve yeterliliklerini geliştirmeye yönelik taahhütleri, “Interculturality” projesi, projenin hedef grupları ve yararlanıcıları için CDP yaklaşımını benimsiyor. “Interculturality” projesinin amaçları:
1. Yetişkin eğitimcilerin bir kursu aracılığıyla yetişkin öğrenicilerde kültürlerarası yeterlilikleri geliştirmelerini sağlamak,
2. Yetişkinlerin temel yeterliliklerini ve kültürlerarası becerilerini artırmak için metodolojik bir çerçeve sağlamak,
3. Uluslararası iş ortamında hedef gruplara ve yararlanıcılara yardımcı olarak performansı etkileyen kültürel kopuklukları en aza indirmek.
4. İş dünyasının kültürlerarası ülkelerde gerçekleştirildiği görüşünü içeren kültürlerarası kalkınma sürekliliği için hedef kitleyi ve yararlanıcıları teşvik etmek.
5. CPD kursuna erişimi destekleyen mobil uygulama olan e-Öğrenim alanı da dahil olmak üzere proje çıktılarının tam paketine açık ve anında erişim sağlayan çok dilli bir öğrenme platformu geliştirmek.
Yukarıda belirtilen hedefler doğrultusunda iş sektörünün doğası, BİT'in kültürlerarası yeterlilik eğitimini desteklemeye yardımcı olabileceğini düşündürmektedir. Bu nedenle, “Interculturality” projesi, bir Sürekli Mesleki Gelişim (CPD) programı dahilinde kültürlerarası yeterlilikle ilgili bilgi ve becerilerin edinilmesini, değerlendirilmesini ve nihai olarak akreditasyonunu kolaylaştıran BİT'i de kullanacaktır. Böyle bir girişimin başarısını sağlamak için, kültürlerarası yetkinliği oluşturan temel bilgi ve becerileri belirlemek ve “Interculturality” hedeflenen yararlanıcıları için uygun bir pedagojik ortam tasarlamak önemlidir. Teknoloji, küreselleşme ve iletişimdeki değişiklikler, uluslararası ve ulus ötesi çalışma için gerekli kültürel yetkinlikleri ortaya çıkarmıştır. Yukarıda belirtilen açıklamalar aracılığıyla “Interculturality” projesi, finansman döneminden sonra projenin sürdürülebilirliği için merkezi olan Avrupa Uygulama Topluluklarını geliştirecektir. Avrupa ekonomisinin karşılıklı bağımlılığı ve şirketlerin artan uluslararası ve ulus ötesi faaliyetleri, insan kaynakları becerilerini geliştirmek ve özellikle bireylerde mesleki yeterlilikleri geliştirmek için giderek daha fazla Avrupa aracına ihtiyaç duymaktadır.
Bu, Avrupa Birliği Erasmus+ Programı tarafından Deusto Üniversitesi (İspanya), Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi (Türkiye), Training 2000 psc (İtalya) ve Łukasiewicz Research Network - Instytute for Sustainable Technologies (Polonya) ile ortaklığında finanse edilen bir projedir.
-
Forum
-
-
-
Page
-
Öğrenme Çıktısı: Öğrenciler, küresel bağlamda kültür ve liderlik arasındaki ilişkiye ilişkin farkındalığı artırabilecektir.
Edgar Schein'e göre “kültür ve liderlik aynı madalyonun iki yüzüdür”. Bu ifade, bu iki fikrin birbiriyle ilişkili olduğunu ve birbiriyle örtüştüğünü açıklığa kavuşturmak içindir. Daha sonra, geçerli bir otoriteye ulaşmak, bireylerin düşüncelerini ve ihtiyaçlarını dikkatle dinleyen işleyen bir şef olmak (öğrenen lider) temel hale gelir. Bir örgütün yükselen kültüründen başlayarak, bir lider belirli bir kurumsal duruma daha iyi uyan inisiyatif alma kararlarını verir (Schein, 2010).
Çok sayıda uzman, yerel kültürün otorite tarzlarını etkileyen önemli bir faktör olduğu konusunda hemfikirdir. Kültürel metodolojiye göre liderler, yerel zihniyeti yönetme, kültürel sınırlamaları aşma, çeşitli ülkelerden insanlara yardım etme ve sosyal olarak çeşitli giriş ve çıkış bağlantılarını denetleme testini aşamalı olarak deneyimliyorlar. Bu zorlukların üstesinden gelmenin güçlü yanıtı, etnosentrik bir bakış açısına yönelmek ve dünya çapında/küresel bir zihniyeti - sosyal iç görü ve farklı toplumların kavrayışını ve dünya çapındaki iş yönünü içeren bir zihniyet - yapılandırmaktır. Bu bağlamda, mevcut çalışmalar, küreselleşen dünyada kültür ile küresel zihniyet ve otorite tarzları arasındaki bağlantıya anında bir göz atmaya yardımcı olan, varsayımsal yapı ve temelden yararlanan küresel girişimin ilerletilmesi için bir sistem önermektedir (Vakilbashi vd., 2004:194).
Kaynak: Vakilbashi and et.all, 2004:194
İşletmelerdeki zorluklar veya deneyimler, öncül yönetimin uyguladığını ve yöntemlerin ortadan kaldırıldığını aşamalı olarak göstermiştir. Yeni yaklaşım, küresel iş alanında amaç için önemlidir. Küreselleşmiş iş yeri, kültürler arası şefkat içeren yeni liderlik modeli ile birlikte sürekli etkin denetimi garanti altına almak için yeni bir felsefeye ve taktiklere ihtiyaç duyuyor.
İletişim ve kültür
“İyi bir lider” olmanın önemli bir özelliği, işbirliği yapmada iyi olmaktır. Tersine, 'iyi iletişim becerileri' kişiseldir ve tüm dünyada farklılık gösterir. O halde kültürün bu liderlik faktörünü de önemli ölçüde etkilemesi şaşırtıcı değildir. Bu konu birçok uzman tarafından incelendiği için iletişim ve kültür konusunda en yaygın kabul gören kavram Edward Hall'a aittir. İletişimi yüksek bağlamlı ve düşük bağlamlı iletişim olmak üzere iki boyut altında ele alır. Ayrıca doğrudan ve dolaylı iletişim konusundaki açıklamaları birleştirmiştir.
Yüksek bağlamlı iletişim
Yüksek bağlamlı bir iletişim eğilimi, beden dilinin, ortamın ve iki grup arasındaki ilişkinin, asıl mesajın kelimelerin kendisinden daha fazlasını ilettiği bir eğilimdir. Bu örnek genellikle Latin Amerika ve Asya gibi kolektivist ve toplum merkezli toplumlarda görülür. Ayrıca bu iletişim türü, bir mesajı anlama sorumluluğunu göndericide değil, alıcıda tanımlar. Alıcı, mesajı yorumlamak için göndereni, ilişkilerini ve niyetlerini ve davranışlarını daha önce anlar. Bu da, genellikle yüksek bağlamlı iletişim kültürlerinin dilleri açısından ikincil olma alışkanlığına sahip olduğu sonucuna varır. Bu kültürler kelimelerin kendilerine çok fazla önem vermezler, çok fazla kelime kullanmazlar, daha çok grupların hassas kalitesi ve iklimi ve o andaki konu iletişimde belirleyici olur.
Düşük bağlamlı iletişim
Düşük bağlamlı iletişim, dilbilimin 'sezgisel' özelliklerine daha az ve kelimelerin kendilerine daha fazla önem verir. Özellikle, ABD, İngiltere ve Almanya gibi bireyciliğin önemli olduğu toplumlarda düşük bağlamlı bir iletişim tarzı kullanılır. Bu toplumlar ve bu tarz, mesajı iletmek için taraflar arasında bir bağlantıya veya anlayışa ihtiyaç duymaz. Anlaşılması gereken tek şey kelimelerin kendisindedir. Bu daha sonra empati niteliğindeki mesajların ağırlığını alıcıdan ziyade göndericiye yükler. Düşük bağlamlı toplumlarda dil ve kelime seçimindeki açıklık üstündür. Düşük bağlamlı iletişim ile doğrudan dil öne çıkmaktadır. Dolaylı ve belirsiz iletişim bu toplumlarda olağan değildir ve bundan kaçınılmalıdır.
-
File
-
LİDERLER bir takım çalışmasının parçası olarak farklı kültürlerden, dinlerden, inanış sistemlerinden ve alışkanlıklardan olan bireyleri cesaretlendirmek durumundadır.
Onlar aşağıdakileri taşımak zorundalar..
Kaynak: https://sites.google.com/site/managersandleaders/global-leaders/being-a-global-citizen
Kaynak: http://globalcitizens.pbworks.com/w/page/9036295/Fundamentals%20of%20Global%20Citizenship
-
Liderlik ve Kültürel Geçmişler
Source: https://sites.google.com/site/managersandleaders/applying-your-leadership/cultural-backgrounds
-
Öğrenme Çıktısı: Öğreniciler hem yerel hem de küresel düzeyde çok boyutlu liderliğin anlamını bileceklerdir.
Yerelleştirme
Yerelleştirme, bir uygulamanın varlıklarını, uygulamanın cesaretlendireceği her kültür için yerelleştirilmiş biçimlerde yorumlamaktır.
Ortak bir mantıkta yerelleştirme, bir ürünü veya taktiği belirli yabancı ülkelerdeki müşterilerin gereksinimlerini karşılayacak şekilde uyarlama sürecidir. Kültür, dil veya yasal ilkelerdeki farklılıklar, işletmelerin yurtdışındaki olası müşterilere daha iyi dokunmak ve kültürel gaflardan kaçınmak için ürünlerinde sıklıkla değişiklik yapmalarını gerektirir.
Küreselleşme
Çeşitli kültürlerdeki tüketiciler için yerelleştirilmiş sınırları ve istatistiklerini teşvik eden, dünyaya hazır bir uygulamayı şekillendirmenin ve yükseltmenin sağlanmasıdır. Bu aynı zamanda uygulamanın tarih, saat biçimleri, para birimi, karşılaştırma ve sıralama vb. şeylerle başa çıkabileceği anlamına gelir.
Uluslararasılaşma
Uygulamayı yerelleştirme ve küreselleştirme prosedürüdür ve bu nedenle yerelleştirme ve küreselleştirmenin birleştirilmiş halidir.
-
Bir ürün, yazılım veya web sitesi oluşturma aşamasındaysanız ve farklı bölgelerde kullanılabilir hale getirmeyi hedefliyorsanız, ürününüzü ya da hizmetinizi küreselleştiriyorsunuz. Hem uluslararasılaşma hem de yerelleşme bu hedefi gerçekleştirmenize yardımcı olacaktır.
Kaynak: https://beckett-translations.com/blog/localization-vs-internationalization/
-
-
Modül 2'ye Giriş
Çapraz Kültür Yönetimi
Genel Bakış
Kültürel farklılıklar uluslararası ticaret için ciddi bir engel olabilir. Giderek daha fazla işletme ve kuruluş, yalnızca diğer ülkelerden veya farklı kültürel geçmişe sahip insanlarla işbirliği yapmakla kalmıyor, aynı zamanda bu kişileri istihdam ediyor. İşin mümkün olan en yüksek verimini sağlamak için çok kültürlü bir ekibi ustaca yönetmek gerekir. Modül 2, kültürler arası yönetim ile ilgili teoriyi, araçları ve stratejileri sizlere sunacaktır.
-
Page
-
Lesson
-
2.1.3 Kültürlerarası yönetimin türleri nelerdir?
Yönetim bilimlerinde uzmanlaşmış Amerikalı Profesör Nancy J. Adler'e göre, üç tür kültürlerarası yönetimi sınıflandırabiliriz. Bunlar:
- kültürel egemenlik,
- kültürel birliktelik,
- kültürlerarası işbirliği.
Kültürel egemenlik, ana örgütün kültürünü başkalarına empoze etmek olarak tanımlanabilir. Aralarındaki farklar dikkate alınmaz. Kültürel bir arada yaşama ise, ana kuruluş ile diğer kültürlerden gelen çalışanları ve yabancı şubeleri arasında bir uzlaşma bulmaya odaklanır. Bununla birlikte, kültürlerarası yönetimin en etkili türü, kültürlerin uygun değerlerin kullanılması yoluyla iç içe geçebileceği ve birbirini tamamlayabileceği varsayımına dayanan kültürlerarası işbirliğidir ve bu durumda kültürel çeşitlilik kalkınma için paha biçilmez bir araç haline gelir.
-
-
2.2.2 Kültürlerarası algılar, klişeler ve beklentiler.
Algılar, klişeler ve beklentiler kültürün ayrılmaz unsurlarıdır. Belirli kültüre bağlı olarak, örneğin zaman veya mekan farklı algılanabilir. Her birimiz belirli bir ulus hakkında kesinlikle klişelerle karşılaştık. Bu bölümde, kültürler arası algılar, klişeler ve beklentiler hakkında daha fazla bilgi edineceksiniz.
Zaman Algısı
Kültürel farklılıklar göz önüne alındığında, zamanın, dakikliğin ve programların farklı kültürler tarafından farklı görüldüğünün farkında olmalıyız. Monokronik kültürlerde, kesin zamanlamaya büyük önem verilir ve dakiklik önemlidir. Monokronik kültürlerin temsilcileri önceden belirlenmiş bir plana bağlı kalırlar ve geç kalmak hoş karşılanmaz. Zamanlarına saygı duymayı ve onu iyi kullanmayı beklerler. Protestan ülkeler monokronik toplumlardır, aynı zamanda Japonya ve Güney Kore'dir. Çok zamanlı kültürlerde durum farklıdır. Onlarda, zamanında taahhütler veya toplantı gündemi daha az önemlidir. Kural olarak, belirli bir olayın ne zaman başlayıp ne zaman biteceği ve nasıl ilerleyeceğine ilişkin kararlar ad hoc olarak verilir. Polikronik kültürlerin temsilcileri zamanı daha akışkan olarak ele alır, kesin olarak ölçülemez ve yönetilmez ve kişilerarası ilişkilere ve gerçekleştirilmeyen görevlere öncelik verildiğinden planlar kendiliğinden değiştirilebilir. Çok zamanlı toplumlar arasında Meksikalılar, Pakistanlılar ve Filipinliler yer alır.
Örnek: Orta Avrupa ülkelerinde iş görüşmelerine geç kalmak olumsuz olarak algılanmaktadır. Beklentiler birkaç dakika önce orada olmak. İş toplantılarına geç kalmanın sorun yaratmayacağı Güney Avrupa ülkelerinde durum tamamen farklıdır. Japonya veya Çin gibi, geç kalmanın müzakereleri bile bozabileceği ülkeler de var, ancak çok erken gelemezsiniz çünkü muhatabınızı acele ettirmek veya kendi zamanınıza saygı duymamak olarak da algılanabilir.
Mekan Algısı
Farklı kültürlerin temsilcileri de kişilerarası etkileşimlerde mekanın kullanım şeklini farklı algılamaktadır. Bu bağlamda, iki tür kültür ayırt edilmiştir:
• temas kültürleri - dokunma ve yakınlığın doğal olduğu (örneğin güney ülkelerinin temsilcileri: İtalya, İspanya),
• mesafe kültürleri - muhataplar arasında uygun bir mesafenin korunması gerektiği (İsveç, Finlandiya).
Genel olarak, iki konuşmacı arasındaki mesafenin bir kol uzunluğuna eşit olduğu kabul edilir. Elbette, farklı ülkelerde muhatapların davranışlarında bazı farklılıklar vardır. Burada ayırt edebiliriz:
• Arap dünyasının ve Avrupa'nın Romanesk ülkeleri için karakteristik olan kısa bir mesafe,
• Asya ülkeleri ve kuzey, orta ve doğu Avrupa'da büyük bir mesafe.
Klişeler
İşyerinde klişeleri kullanmak, belirli bir kişinin imajını hızlı bir şekilde yaratarak meslektaşları değerlendirmeyi kesinlikle basitleştirir. Belirli bir kültüre ait olma temelinde yapılan böyle bir değerlendirme, çok daha karmaşık bir görevden, yani belirli bir kişinin bireysel özelliklerine dayalı bir imajını oluşturmadan kaçınmayı sağlar. Son birkaç on yılda, çok kültürlü kuruluşların çalışanları ve işverenleri, klişeleri kullanmanın potansiyel bir tehdit oluşturduğunu anlamaya başladılar. Kültürel olarak farklı meslektaşları değerlendirirken, belirli bir grubun işgücü piyasasında ayrımcılığa uğramasına yol açabilecek olumsuz klişeler kullanma riski vardır. Bununla birlikte, belirli bir çalışanın imajını kalıplaşmış yargılar kullanmadan elde etmek çok fazla pratik ve çok çaba gerektirir, ancak karşılıklı anlayışa katkıda bulunacağı, iş yerindeki atmosferi iyileştireceği ve böylece çalışanların verimliliğini artıracağı kesindir. Son olarak, Avrupa ülkeleri hakkındaki klişeler hakkında kısa bir mizahi video. Bunun klişeleri sürdürme amaçlı olmayan bir video olduğunu unutmayın! Ülkenizle ilgili klişelerin neler olduğunu dinleyin ve sonra bunların %100 doğru olup olmadığını düşünün. Diğer ülkelerle ilgili klişeler için de durum aynı olacak.
Avrupa Klişeleri
-
2.2.3. Anlamlı engeller ve psikolojik engeller.
Çok kültürlü organizasyonlarda iletişim engelleri üç gruba ayrılabilir:
- anlamsal engeller,
- psikolojik engeller,
- çevresel engeller.
Çevresel engeller insanlardan bağımsız olanlardır (örneğin gürültü, sıcaklık, telekomünikasyon ağı arızaları vb.), bu nedenle bu bölümde sadece ilk iki engeli ele alacağız.
Anlamsal engeller:
- bilginin çarpıtılması,
- boyut, hız, bilgi miktarı,
- anlaşılmaz konu
- anlaşılmaz dil (terminoloji).
Bu engeller esas olarak bilgi akışı ile ilgilidir. Ana özellikleri, taraflar arasında dil kodunun işlenmesinde farklılıklar olduğunda ortaya çıkmalarıdır. Mesajın yanlış yorumlanmasına neden olurlar. Farklı ülkelerden insanlar aynı dili kullansalar bile, bazı kelimeler tamamen farklı anlayabilir. Bu engel genellikle belirli bir kuruluşta geçerli olan ve diğer ülkelerden insanlar tarafından anlaşılması gerekmeyen iş jargonunun kullanılmasından da kaynaklanır.
Psikolojik engeller:
- olumsuz tutum,
- utangaçlık,
- soruna ilgi eksikliği,
- çok fazla duygusal katılım,
- seyirciyi hiçe sayarak,
- maddi hazırlık eksikliği,
- düşüncenin dogmatizmi,
- konsantrasyon eksikliği,
- konuşmanın monotonluğu,
- mizaç farklılıkları,
- dinleyememek,
- yorgunluk.
Psikolojik engeller, her iki görüşülen kişinin de psikolojik özellikleriyle ilgilidir.
Çok kültürlü bir organizasyonda iletişimin etkili olabilmesi için engellerin ortadan kaldırılması gerekir. Belirlediğiniz engellere hızlı bir şekilde yanıt vermeniz yanlış anlamaları ve çatışmaları kesinlikle önleyecektir. Mevcut iletişim engellerini aşmak istiyorsanız, en önemli şeyi hatırlamalısınız - dinleme. Aşağıda etkili dinlemenin dört adımını görebilirsiniz:
Nezaket, iletişim sürecinde de son derece önemli bir rol oynar. Bu, kendinizle ve duygularınızla çelişmekle ilgili değil, özellikle belirli bir durumda çok alakalı olmadıklarında, bazen belirli kelimeleri kendinize saklamakla ilgilidir. Sessizlik ve suskunluk ve hatta bazen sahtekârlık bile gerçekten yardımcı olabilir.
Etkili iletişim aynı zamanda empati gerektirir. Bazı şeyleri başka bir kişinin bakış açısından algılamamızı sağlar, bu sayede durumlarını ve ihtiyaçlarını daha iyi anlayabiliriz.
Etkili iletişimde bir diğer önemli konu da beden dilimiz olan sözsüz iletişimdir. Jestlere, yüz ifadelerine, dokunma ve fiziksel temasa, uzamsal mesafeye, göz temasına ve vücut pozisyonuna dikkat etmeliyiz, bu yüzden muhatabımızın hangi kültürel çevreden geldiğinin farkında olmamız çok önemlidir. İletişim biçimini uyarlamak ve engelleri yıkmak, farklı kültürlerden insanlar arasında etkili iletişim hedefine ulaşılmasına yardımcı olacaktır.
-
2.3 Çatışmayı Gidermek
2.3.1 Kültür ve Çatışma
Herhangi bir organizasyonda bir çatışma olabilir. Bir anlaşmaya varmak için öncelikle onun arka planını anlamamız ve ardından uygun çözümü uygulamamız gerekiyor. Farklı kültürlerin temsilcilerinin birlikte çalıştığı bir organizasyonda, çatışma da dikkatli bir şekilde düşünülmelidir. Eğitimin bu bölümünde, kültürün çatışma yönetimi ve değişim yönetimi üzerindeki etkisini öğreneceksiniz.
Araştırmacılar Thomas ve Kilmann'a göre, çatışma yönetimine yönelik 5 ana yaklaşım vardır:
1. yarışmak,
2. işbirliği yapmak,
3. uzlaşmacı,
4. kaçınma,
5. rekabet.
Thomas ve Kilmann, belirli bir stili diğerine tercih etmemiz mümkün olsa da, herkesin çatışma yönetimine yönelik beş yaklaşımdan herhangi birini uygulayabileceğini vurgulamaktadır. Ek olarak, bu tercih, çatışmanın koşullarına bağlı olarak değişebilir veya belirli bir zamanda kişisel eğilimimize cevaben değişebilir. Aşağıdaki tabloda her yaklaşımın özelliklerini görebilirsiniz.
Günümüzde, çatışma çözümü kavramı, araştırmacılar tarafından çatışma yönetimi terimi ile değiştirilmiştir. Çatışmayı ortadan kaldırmak, azaltmak ve zayıflatmak veya çatışmanın olumlu ve yaratıcı özelliklerinden yararlanmak için belirli bir yön vermek için yönetim tarafından yapılan eylemler anlamına gelir. Yukarıda bahsedildiği gibi, başarılı bir çatışma çözümünün (çatışma yönetimi) anahtarı, çatışmanın nedenini, çatışmaya dahil olan kişilerin tutumlarını anlama ve ihtiyaçlarını karşılama becerisidir. Aşağıda, M.K. Kozan'ın çatışma yönetimi sürecinin 3 modelini öğreneceksiniz.
Yüzleşme modeli
Bu modelde, çatışmaların belirli bir konudaki görüş farklılıklarından kaynaklandığı varsayılır, ancak bir çözüm olasılığının olduğunun farkındalığı, çatışmacı yaklaşımlarına rağmen çatışanların uygun bir çözüm bulmalarına yardımcı olur. Çatışma yönetimi sürecinde adil oyun, her iki taraftan taviz ve uzlaşma ilkeleri kullanılır. Bu sayede çatışmayı çözmek ve işbirliği yapmak, çatışan tarafların yüzleşmesine izin vermek mümkündür. Çatışma modeli, yüksek derecede bireyciliğe ve düşük derecede belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler tarafından tercih edilir (örneğin İngilizce konuşulan ülkeler).
Uyum modeli
Bu modelde karşılıklı saygıyı vurgulayan kurallar uygulanarak çatışma durumlarının oluşmasının en aza indirileceği varsayılmaktadır. En önemli değer, grupta uyumu korumaktır ve çatışma çözümü, bunların azaltılmasına yol açan faaliyetler kadar onlardan kaçınmayı da içerir. Hem kendisi hem de başkaları için "yüzünü kurtarmak"tan ziyade prosedürel meşruiyete daha az vurgu yapılmaktadır. Üçüncü taraflar genellikle çatışmaları çözmek için kullanılır. Bu model kolektivist kültürler için geçerlidir (örneğin Asya, Orta Doğu, Latin Amerika).
Düzenleyici model
Bürokratik düzenlemeler (belirli bir durumda geçerli olan yasalar veya kurallar), çatışmayı en aza indirmek veya önlemek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Çatışmalar genel hatlarıyla tanımlanır ve üçüncü tarafların katılımı ile resmileştirilir. Bu çözüm, yüksek derecede belirsizlikten kaçınmaya sahip kültürler tarafından tercih edilir (örneğin, Doğu Avrupa, İspanya'da, ancak aynı zamanda Almanya ve Fransa'da da kullanılmaktadır).
Bu bölümle ilgili ne öğrendiğinizi ve hatırladığınızı kontrol etme zamanı
-
2.3.2 Değişim Yönetimi
Her organizasyon zamanla gelişen canlı bir organizmaya benzer. Çeşitli dış ve iç faktörlerden etkilenir (örneğin, yeni çalışanların işe alınması, yasaların değiştirilmesi, ekonomik koşullar vb.). Sürekli değişiklik ihtiyacını göz önünde bulundurarak, bu değişiklikleri kontrol altında tutmayı unutmamalıyız - buna değişiklik yönetimi denir.
Araştırmacılar, günümüzde çok kültürlü bir organizasyonu şekillendirme ihtiyacının sadece farklı kültürel grupların tek bir organizasyon içinde karışmasından kaynaklanmadığını vurgulamaktadır. Uygarlığın ilerlemesi ve küreselleşmenin insanlar üzerinde artan bir etkisi vardır, bu da aynı ulustan olan bireylerin arasında giderek daha fazla farklılaşmaya yol açar.
Bugün en etkili ve aynı zamanda en çok arzu edilen esnek çok kültürlü organizasyon, heterarşi, belirsizliğin kabulü ve bireysellik ile karakterize edilen organizasyondur. Bu durumda heterarşi, yapı içinde eşit konuma sahip ve ortak bir amacı olan bir öğeler ağıdır. Belirsizliğin kabulü, organizasyon üyelerinin risk alma, yenilik yapma ve zorluklara göğüs germe istekliliği anlamına gelir. Bireycilik ise örgüt üyelerini bağımsız hareket etmeye ve daha fazla sorumluluk almaya motive eder. Bu nedenle, her organizasyonun tek kültürlü bir organizasyondan çok kültürlü bir organizasyona dönüşmeye çalışması gerektiği varsayılabilir
-
2.4 Araçlar ve Stratejiler
Kültürler arası liderlik için pratik araçlar ve stratejiler.
Bu bölümde, çok kültürlü bir ekibi yönetmenize yardımcı olacak seçilmiş araçlar ve stratejiler hakkında bilgi edineceksiniz.
Kuruluşunuzda çatışma yaşanması durumunda kullanabileceğiniz araçlardan biri de C.C. Clarke ve D.G. Lipp. tarafından geliştirilen kültürlerarası çatışmaları çözme modelidir.
-
Çok kültürlü bir organizasyonu şekillendiren bir yönetici, kültürler arası yönetim ilkelerine uyan bir ekip özelliklere sahip olmalıdır. Bunlardan en önemlileri aşağıda listelenmiştir. Bunlardan hangisine sahip olduğunuzu ve hangisinin daha etkili bir lider olmak için hala üzerinde çalışmanız gerektiğini düşünün.
Glossary-
Modül 3'e Giriş
Küresel Liderlik
Genel Bakış
Reiche, Bird, Mendenhall ve Osland’a göre küresel liderlik, "bir bireyin birden çok ulusal kültürden ve yargı alanından bir dizi iç ve dış bileşeni etkilediği süreçler ve eylemler" olarak tanımlanır (Reiche, Bird, Mendenhall ve Osland, 2017, s. 553). Küresel liderlik, farklı ülkelerden gelenlerle kültürler arası etkileşime odaklanır ve kültürler ve sınırlar arasında etkilemek, karmaşık bir dizi beceri ve bilgi gerektirir.
Liderlik tarzlarındaki uluslararası farklılıklar ve bunların etkinliği kapsamlı bir şekilde incelenmiştir. Ancak, çoğu kuruluş için muhtemelen daha önemli olan başka bir konu: Kültürel sınırları aşan etkili liderleri nasıl geliştirebiliriz? Kültürler arasında yayılacak gerçekten küresel bir liderlik tarzı yaratmak mümkün mü?
-
3.1 Küresel Liderliğin Boyutları
Küresel Liderlik ve Örgütsel Davranış Etkinliği (GLOBE), kültürün liderlik ve örgütsel etkinlik üzerindeki karmaşık etkilerini araştıran uzun vadeli, çok aşamalı, çok yöntemli bir araştırma projesidir (Chhokar, Brodbeck ve House, 2007; House, Hanges, Javidan, Dorfman ve Gupta, 2004).
GLOBE Lider Nitelikleri ve Davranış Anketi, altmış iki ülkede 17.000'den fazla yöneticiden oluşan bir örneklemde liderliğin ortaya çıkması ve etkililiği ile potansiyel olarak ilgili lider niteliklerini ve davranışlarını değerlendirdi (House ve diğerleri, 2004). Bu çalışmanın sonucunda, 6 küresel liderlik boyutunda sınıflandırılan 21 temel liderlik boyutu belirlendi.
Liderlik Boyutları ve kültürel kümeler
GLOBE projesi aşağıdaki kültürel kümeleri gruplandırdı (House ve diğerleri, 2004): Anglo, Doğu Avrupa, Latin Amerika, Latin Avrupa, Konfüçyüs Asya, Kuzey Avrupa, Sahra Altı Afrika, Güney Asya, Germen Avrupa ve Orta Doğu. GLOBE, bu kültürel kümelerinin liderlik prototiplerini belirlemeye yardımcı olacağını ve böylece kültürel sınırları aşan yönetimsel uygulamaları, politikaları ve insan kaynaklarını anlamak için değerli bilgiler sunacağını ifade etmektedir. Ulusal kültür değerleri, liderlik beklentilerini etkileyen ancak doğrudan CEO liderlik davranışını öngörmeyen öncül faktörlerdir, liderin davranışının kültürün liderlik boyutlarıyla ne ölçüde uyumlu olduğu liderin etkinliğini belirleyecektir (Dorfman ve diğerleri, 2012). Bu nedenle, bu tür kültürel farklılıkları anlamak önemlidir.
Küresel Liderlik Boyutları ve Kültür Kümeleri Hakkında Daha Fazla Bilgi Edinmek İçin:
-
Tablo, her bir liderlik boyutundaki puanların ülkeye özgü örneklerini göstermektedir.
4'ün üzerindeki puanlar, liderlik boyutunun üstün liderliğe katkıda bulunduğunu gösterir.
-
3.2 Evrensel Olarak İstenilen Liderlik Özellikleri ve Boyutları
GLOBE projesi, liderlerin belirli özelliklerinin ve davranışlarının evrensel olup olmadığını incelemiştir. Aşağıdaki sorular ele alındı: Dünya çapında liderler tarafından evrensel onaylar uygulanıyor mu? Kültürel özelliklerle sıkı sıkıya bağlantılı olan ve evrensel olarak kabul edilip yasalaştırılmaması gereken liderlik nitelikleri ve eylemleri nelerdir?
Evrensel olarak arzu edilen liderlik özellikleri ve boyutları
Bütünlük, daha yüksek puan alan boyutlardan biri olarak bulunmuştur. Vizyon sahibi, ilham verici ve ekip oluşturucu gibi diğer liderlik boyutları da üstün liderliğe katkıda bulunan olarak yüksek derecelendirilmiştir. İdeal liderlerin bir vizyon geliştirmeleri, başkalarına ilham vermeleri ve organizasyonlarında dürüstlük ve doğrulukla hareket ederken başarılı performans odaklı bir ekip oluşturmaları beklenir. Bu nitelikler esas olarak karizmatik/değer temelli liderlik ve takım odaklı boyutlara karşılık gelmektedir.
Liderlik Etkinliğinin Evrensel Kolaylaştırıcıları
• Güvenilir, adil ve dürüst olmak (dürüstlük)
• Öngörü sahibi ve ileriyi planlayan (vizyoner)
• Olumlu, dinamik, teşvik edici, motive edici ve güven inşa etme (ilham verici)
• İletişimsel, bilgili, koordinatör ve ekip bütünleştirici (ekip kurucu) olmak
Kaynak: House et al. (2004), Culture Leadership and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies Uyarlanmıştır.Evrensel Olarak İstenmeyen Liderlik Yaklaşımları
-
-
Forum
-
Modül 4'e Giriş
E-liderlik ve çok kültürlü ekipler
Genel Bakış
Günümüz iş dünyasındaki yeni karmaşık dinamikler, yönetilmesi gereken daha yüksek bir karmaşıklık derecesini içermektedir, şirketlerin etkili küresel liderliğe duyulan ihtiyacı desteklemesinin nedeni de bu oluşturmaktadır. Modül 4, kültürlerarasılık kavramını tanımlayarak, şirket organizasyonuyla ilgili farklı yönlerde size rehberlik edecek ve aşağıdaki konular hakkında açıklamalar sunacaktır: sınırlar ötesinde matris yönetimi, sanal küresel liderlik, liderlik mükemmellik modelleri ve kişisel eylem planlaması.
-
Page
-
4.1.1 Örgütsel Kültürün 7 Unsuru
Karmaşık bir sistem
Daha önce gördüğümüz gibi, örgüt kültürü değerleri, inançları ve normları içerir. Bir araya getirildiğinde, bu yönler 7 yön ile karakterize edilen karmaşık bir sistem oluşturur.
Her kuruluş bu yönlere farklı öncelik verir. Sonuç olarak, içeridekilerin yargıları ve davranışları, her bir boyuta verilen farklı önem tarafından belirlenir ve düzenlenir.
Aşağıdaki kısımda daha fazla bilgi edineceksiniz. Ardından, vaka çalışmasını tamamlayın.
-
Küresel ekipleri yürütürken, liderler bir projenin nasıl uygun şekilde yönetileceğini akıllarında net bir şekilde bulundurmalıdır, aşağıdaki Şekil 2’yi inceleyin.
Hertel vd. (2005), iyi bir ekibin gelişimini yönetmek ve teşvik etmek ve nihayet görevde planlanan hedefi gerçekleştirmek için bir model önermiştir. Her biri bir ekibin başlatılması sırasında ihtiyaç duyulan belirli eylemleri ve dikkati öngören 5 aşamaya dayanmaktadır.
Şekil 2, Hertel et. al. 2005
Görüldüğü gibi A Aşaması proje yönetim sürecinin başlangıcıdır, misyonun belirlenmesini ima ettiği için en önemli aşamadır.
Aşama B'de küresel liderler, hedefleri, çalıştayları ve dönem içi kuralları netleştirmek zorundadır.
Aşama C'de lider, çeşitli alanları denetlemeye ve arabuluculuk yapmaya çağrılır: iletişim, motivasyon ve katılım.
D Aşamasında, izleme, olası engellerin ve ilave önlemlerin gözlemlenmesi ve uygulanması gereken durumlarda kilit faaliyettir.
Aşama E, son aşamadır, bu noktada belirlenen görevler ve hedefler tamamlanmıştır ve ekip üyeleri yeniden bütünleşmiştir.
-
Bu çalışma kitabı, öğrenme deneyiminizi desteklemek için bir dizi ek kaynak içerir. Burada Modül 4'te gösterilen konuların kısa bir özetini ve bir dizi vaka çalışması ve önerilen faaliyetler bulacaksınız. Alıştırmaları tamamlamaktan ve yorumlarınızı, sonuçlarınızı ve düşüncelerinizi aşağıdaki Forum: Modül 4'teki diğer katılımcılarla paylaşmaktan çekinmeyin.
-
Forum
Bu, Modül 4'te önerilen ana konular, faaliyetler ve vaka çalışmaları hakkında fikir ve sonuçları paylaşabileceğiniz ortak bir alandır.
-
Glossary
-
Quiz
-
-
-
File
-
-
