Gabriela ha lavorato per una multinazionale come project manager di successo in Brasile ed è stata trasferita per gestire un team in Svezia. Era entusiasta del suo nuovo ruolo, ma presto si rese conto che gestire la sua nuova squadra sarebbe stata una sfida.

Nonostante la loro cordialità, Gabriela non si sentiva rispettata come leader. Il suo nuovo staff metteva apertamente in discussione le sue proposte nelle riunioni, e quando dava loro istruzioni su come svolgere un compito, spesso lo facevano a modo loro senza consultarsi con lei. Quando ha annunciato le sue decisioni sul progetto, hanno continuato a dare le loro opinioni come se fosse ancora in discussione.

Dopo settimane di frustrazione, Gabriela ha inviato un'email al suo manager svedese riguardo ai problemi che stava affrontando con la sua squadra. Il suo manager le ha semplicemente chiesto se sentiva che il suo team stava ancora lavorando, e cosa pensava l'avrebbe aiutata a collaborare meglio con i suoi membri del team. Gabriela ha trovato il suo manager vago e non si sentiva come se stesse gestendo la situazione in modo soddisfacente.

Quello che Gabriela stava vivendo era uno scontro culturale di aspettative. Era abituata a una struttura più gerarchica in cui il capo squadra e il manager prendevano il controllo e davano istruzioni specifiche su come le cose dovevano essere fatte. Questo stile di gestione più rigida ha funzionato bene per lei e la sua squadra in Brasile, ma non si adattava bene alla sua nuova squadra in Svezia, che era più abituata a una gerarchia meno rigida in cui il processo decisionale era più democratico. Quando Gabriela ha sollevato la questione al suo manager svedese, piuttosto che intervenire con indicazioni su cosa fare, il suo manager ha assunto il ruolo di coach e si è concentrato su di lei per trovare delle soluzioni per lei.

Lo psicologo olandese Geert Hofstede utilizza il concetto di 'distanza di potere' per descrivere come il potere sia distribuito e come la gerarchia sia percepita nelle diverse culture. Nel suo precedente ambiente di lavoro, Gabriela era abituata a una cultura con un alto indice di distanza dal potere in cui il potere e l'autorità sono rispettati e tutti restano al proprio posto. In una tale cultura, i leader prendono le grandi decisioni e non vengono messi in dubbio quasi mai. Il suo team svedese, tuttavia, era abituato a lavorare nel contesto di una cultura a basso indice di  distanza dal potere dove i subordinati spesso lavorano insieme ai loro capi per trovare soluzioni e prendere decisioni. Qui, i leader agiscono come mentori che incoraggiano il pensiero indipendente e sono pronti a mettersi in discussione.

Consapevole delle effettive differenze culturali tra lei e il suo nuovo team, Gabriella ha deciso di affrontare apertamente con loro il problema, discutendo del suo ruolo e della sua leadership. Contenti di essere stati interpellati, il team di Gabriela ha dichiarato apertamente di non essere abituato a sentirsi dire cosa fare, essendo abituati ad avere maggiore spazio per l’iniziativa individuale e la libertà creativa. Gabriella Chiarendo quali fossero le sue aspettative verso la squadra di lavoro, ha creato un sentimento di sfiducia dei suoi dipendenti che hanno creduto che lei non si fidasse del loro  modo di lavorare. Si sono resi conto che Gabriela percepiva in maniera negativa la loro attitudine a prendere l’iniziativa, apportando spesso modiche a decisioni prese da lei. Sono stati in grado di spiegarle che questo era l’approccio al lavoro in team a cui erano abituati.

Una maggiore comprensione delle ragioni alla base del comportamento del team svedese, ha permesso a Gabriela di comprendersi reciprocamente per adattarsi al meglio al nuovo ambiente di lavoro.


Fonte: British Council - Lear English (https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/upper-intermediate-b2/cultural-expectations-and-leadership)

Last modified: Tuesday, 29 June 2021, 4:35 PM