Gabriela, Brezilya'da çok uluslu bir şirkette başarılı bir proje yöneticisi olarak çalıştı ve İsveç'te bir ekibi yönetmek üzere transfer edildi. Yeni rolü için heyecanlıydı ama kısa süre sonra yeni ekibini yönetmenin zor olacağını anladı.

Arkadaşlıklarına rağmen, Gabriela bir lider olarak saygı duyulduğunu hissetmiyordu. Yeni personeli, tekliflerini toplantılarda açıkça sorgulardı ve onlara bir görevin nasıl gerçekleştirileceği konusunda talimatlar verdiğinde, genellikle ona danışmadan kendi yollarıyla giderlerdi. Projeyle ilgili kararlarını açıklarken, sanki hala tartışılıyormuş gibi fikirlerini söylemeye devam edeceklerdi.

Haftalarca süren hayal kırıklığından sonra Gabriela, İsveçli yöneticisine ekibiyle karşı karşıya olduğu sorunlar hakkında e-posta gönderdi. Üst yönetici ona sadece ekibinin hala performans gösterdiğini hissedip hissetmediğini ve ekip üyeleriyle daha iyi işbirliği yapmasına yardımcı olacağını düşündüğünü söyledi. Gabriela yöneticisinin önerisini belirsiz buldu ve durumu tatmin edici bir şekilde yönetiyormuş gibi hissetmiyordu.

Gabriela'nın deneyimlediği şey, beklentilerde kültürel bir çatışmaydı. Ekip liderinin ve yöneticinin kontrolü ele aldığı ve işlerin nasıl yapılacağına dair özel talimatlar verdiği daha hiyerarşik bir çerçeveye alışmıştı. Bu daha yönlendirici yönetim tarzı, Brezilya'da kendisi ve ekibi için iyi çalıştı, ancak karar almanın daha demokratik olduğu daha düz bir hiyerarşiye daha alışık olan İsveç'teki yeni ekibine iyi uyum sağlayamadı. Gabriela konuyu İsveçli yöneticisine götürdüğünde, ne yapılması gerektiğiyle ilgili talimatlar vermek yerine, yönetici koç rolünü üstlendi ve onun yerine kendi çözümlerini bulması için ona odaklandı.

Hollandalı sosyal psikolog Geert Hofstede, gücün nasıl dağıtıldığını ve farklı kültürlerde hiyerarşinin nasıl algılandığını tanımlamak için 'güç mesafesi' kavramını kullanır. Gabriela, önceki çalışma ortamında, güce ve otoriteye saygı duyulan ve herkesin hak ettiği yere sahip olduğu yüksek güç mesafesi kültürüne alışmıştı. Böyle bir kültürde liderler büyük kararlar alırlar ve çoğu zaman zorlanmazlar. Ancak İsveçli ekibi, astların genellikle patronlarıyla birlikte çözümler bulmak ve karar vermek için birlikte çalıştığı düşük güç mesafesi kültüründe çalışmaya alışmıştı. Burada liderler, bağımsız düşünceyi teşvik eden ve meydan okunmayı bekleyen koçlar veya akıl hocaları olarak hareket ederler.

Gabriela, kendisi ve ekibi arasındaki kültürel farklılıkların farkına vardığında, liderliği hakkındaki duyguları hakkında onlarla açık bir konuşma yapmak için inisiyatif aldı. Düşüncelerinin sorulmasından memnun olan Gabriela'nın ekibi, ne yapmaları gerektiğinin kendilerine söylenmesine alışık olmadıklarını açıkça ifade ettiler. İnisiyatif ve yaratıcı özgürlük için daha fazla alana sahip olmaktan keyif aldılar. Ekibine tam olarak ne yapmaları gerektiğini söylediğinde, işlerini iyi yapacaklarına güvenmediklerini hissettiler. Gabriela'nın kararlarına meydan okumaya veya kararlarında değişiklik yapmaya çalıştıklarında bunu kişisel olarak aldığını fark ettiler ve her zaman böyle çalıştıklarını açıklayabildiler.

Birbirlerinin davranışlarının altında yatan nedenleri daha iyi anlayan Gabriela ve ekibi, çalışma şekillerini uyarlamayı başardılar. Gabriela daha sonra ekibinin beklentilerine daha iyi uyması ve ekibini hedeflerine ulaşmaları için daha etkin bir şekilde motive etmesi için yönetim tarzında ayarlamalar yapabildi.

Kaynak: British Council - Lear English (https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/upper-intermediate-b2/cultural-expectations-and-leadership)

Last modified: Wednesday, 23 June 2021, 2:19 PM