Gabriela trabajaba para una empresa multinacional como gestora de proyectos de éxito en Brasil y fue trasladada para dirigir un equipo en Suecia. Estaba entusiasmada con su nueva función, pero pronto se dio cuenta de que la gestión de su nuevo equipo sería un reto.

A pesar de su amabilidad, Gabriela no se sentía respetada como líder. Su nuevo personal cuestionaba abiertamente sus propuestas en las reuniones, y cuando les daba instrucciones sobre cómo llevar a cabo una tarea, a menudo lo hacían a su manera sin consultarlo con ella. Cuando ella anunciaba sus decisiones sobre el proyecto, ellos seguían opinando como si aún estuviera en discusión.

Tras semanas de frustración, Gabriela envió un correo electrónico a su jefe sueco para contarle los problemas que tenía con su equipo. Su gerente se limitó a preguntarle si creía que su equipo seguía rindiendo, y qué pensaba que la ayudaría a colaborar mejor con los miembros de su equipo. A Gabriela le pareció que su jefe era impreciso y no tenía la sensación de que estuviera gestionando la situación de forma satisfactoria.

Lo que Gabriela estaba experimentando era un choque cultural de expectativas. Estaba acostumbrada a un marco más jerárquico en el que el jefe de equipo y el gerente tomaban el control y daban instrucciones específicas sobre cómo debían hacerse las cosas. Este estilo de gestión más directivo funcionaba bien para ella y su equipo en Brasil, pero no se trasladaba bien a su nuevo equipo en Suecia, que estaba más acostumbrado a una jerarquía más plana en la que la toma de decisiones era más democrática. Cuando Gabriela le planteó el problema a su jefe sueco, en lugar de intervenir con indicaciones sobre lo que debía hacer, su jefe asumió el papel de entrenador y se centró en que ella aportara sus propias soluciones.

El psicólogo social holandés Geert Hofstede utiliza el concepto de "distancia de poder" para describir cómo se distribuye el poder y cómo se percibe la jerarquía en las distintas culturas. En su anterior entorno de trabajo, Gabriela estaba acostumbrada a una cultura de alta distancia de poder, en la que el poder y la autoridad se respetan y todo el mundo ocupa el lugar que le corresponde. En esa cultura, los líderes toman las grandes decisiones y no suelen ser cuestionados. Su equipo sueco, sin embargo, estaba acostumbrado a trabajar en una cultura de baja distancia de poder en la que los subordinados suelen colaborar con sus jefes para encontrar soluciones y tomar decisiones. Aquí, los líderes actúan como entrenadores o mentores que fomentan el pensamiento independiente y esperan ser desafiados.

Cuando Gabriela se dio cuenta de las diferencias culturales entre ella y su equipo, tomó la iniciativa de mantener una conversación abierta con ellos sobre sus sentimientos acerca de su liderazgo. El equipo de Gabriela, encantado de que le pidieran su opinión, expresó abiertamente que no estaba acostumbrado a que le dijeran lo que tenía que hacer. Les gustaba tener más espacio para la iniciativa y la libertad creativa. Cuando ella les decía a su equipo exactamente lo que necesitaba que hicieran, sentían que no confiaba en que hicieran bien su trabajo. Se dieron cuenta de que Gabriela se tomaba como algo personal cuando intentaban cuestionar o modificar sus decisiones, y pudieron explicar que así era como habían trabajado siempre.

Al comprender mejor las razones subyacentes al comportamiento de los demás, Gabriela y su equipo pudieron adaptar su forma de trabajar. Gabriela pudo entonces hacer ajustes en su estilo de gestión para adaptarse mejor a las expectativas de su equipo y motivar más eficazmente a su equipo para que alcanzara sus objetivos.

Fuente: British Council - Lear English (https://learnenglish.britishcouncil.org/skills/reading/upper-intermediate-b2/cultural-expectations-and-leadership)

Last modified: Tuesday, 22 June 2021, 5:55 PM